觀點

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觀點

工匠精神和風口二者能否兼得？

e袋洗創始人兼董事長張榮耀：我在許小年教授的基礎上總結了一個自己的“best”理論。

第一就是信念。生意人太多了，企業家太少了。我2002年讀的中歐，那時我在班里算財務還是很不錯的，結果這十多年沒有投資房產和股市，基本上把我都洗光了。熬到現在我終于可以發力了，很多人卻說e袋洗的估值高。可是當他們通過炒房子炒股賺得盆滿缽滿時，我急得在大雪地里哭。所以當移動互聯網來的時候，我慶幸的不是企業還活著，而是命還在。在過去20多年的時間里，我每天都在痛苦地煎熬，這種煎熬到底是為什么？就是信念。

第二個是專業。小年教授要我們永遠“工匠”，但我覺得保持工匠精神的同時要考慮周邊是不是有風口。如果旁邊100個金礦隨時可能被挖出來，你不能老琢磨手里的金礦怎么挖，因為說不定旁邊只要一鐵鍬就能挖出一個大金礦，否則你的團隊可能會走光。

第三，服務行業的風口來了。

第四，趨勢。移動互聯網的核心就兩條，第一條是龐大的用戶數，第二條是黏性。就好比有個小伙子，一堆姑娘都喜歡你，而且這些姑娘一天到晚都黏著你，那你自然商業價值就多。

淘寶確定三大發展方向：社區化、內容化和本地生活化

阿里巴巴集團 CEO 張勇表示，社區化、內容化和本地生活化發展將是淘寶未來的三大方向。至于本地生活化，張勇說，今天很多的生活服務、實物商品在淘寶上已經存在了很多年，除了在中心化進行供給和需求匹配以外，除了能夠形成自運營的內容生產和消費傳播機制以外，怎么能夠基于地理位置，使得商品和服務的供給需求能夠更好地匹配，這對淘寶也是一個重大的機會。

向宜家學習，做“實體店+”，而不是“互聯網+”

宜家“爆款”的背后，影射人們消費標準發生了改變，從一味注重價格和質量，轉變為越來越重視商品賦予的個性表達、群體歸屬和情感認同等價值。這要求實體店運用好互聯網工具實現更快速的迭代，貼近用戶的真實需求。

“實體店+”強調在實體店運營的基礎上融合互聯網元素助力門店發展。相比“互聯網+”，“實體店+”有實體店作為根基，后續發力更強悍。

雷軍：向同仁堂、海底撈、沃爾瑪、Costco學習

我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。

怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這件事情就死了，你首先要想，什么樣的東西才有口碑。

口碑的核心是超預期。口碑不是新媒體營銷，其本質是認真琢磨產品和服務怎么能夠打動消費者，我覺得這是關鍵。

京東怎樣培訓員工？

為什么個體和組織都能心甘情愿地投入培訓？通過建立一種學習生態系統，讓學員自動自發地學習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。

我們設計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現出員工的學習任務、知識貢獻等。同時，用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。

投資人說：我為什么不投資你！

投資人怎么判斷是否可投呢？主要通過與創始人進行探討。如果你能很好地回答他的問題，基本就靠譜了。

其實優秀的投資人在與創業者探討項目，或者質疑項目可行性時，更多是想聽創業者如何回答問題。其一是看這個問題是否真的是創業難點，其二是看創業者對項目是否已經有很好的理解，其三是看創業者的邏輯思維能力和表達能力。說白了，還是在看人！

湖畔大學：中國企業家格局是如何被阿里撐大的

湖畔大學對學員提出的硬性標準是：創業3年以上，員工不少于30個人，營收超過3000萬，要有3年的稅單。要求的意義在于：湖畔大學不是來教你掙錢的，也不是教創業者如何活下去，我們要來研究（企業）如何活得長、活得久、活得健康。

“人類犯的商業錯誤，最重要的也就是二三十個，湖畔大學會重點研究失敗。”馬云說。

“互聯網反革命”如何看待未來的商業發展？

肖知興：過去三四十年，往天開三槍，你就能打下一只鳥。這個時代一去不復返了。現在，你得死撐。過一段時間，你發現，有內功的企業日子就慢慢好起來了。因為其他人倒閉了。像我們這種衣食住行的行業，不管經濟怎樣，需求還是在那里，別人倒閉了，他的市場就是你的了。你只要比他多活一天，你的機會跟他就不一樣。

歸根到底，未來靠的是管理。永遠記住，沒有比管理更好的藍海。

天天嚷嚷著要轉型，但你真知道怎么轉嗎？

互聯網除了帶來商業模式、制造模式的改變，更重要的是帶來消費模式的改變。傳統經濟就是一個產品經濟，所有的顧客不知道全部市場的信息，他的信息是不對稱的。所以說，誰是標王誰就可以占便宜。

互聯網時代，在“我隨時想要，你必須隨時都在，而且馬上就來！”的消費呼聲中，只要你不能滿足我的需求，我隨時就可以換掉，一秒鐘就可以換！所以，互聯網時代，經營的不是產品，而是經營用戶！

除了“奮斗者”形象，我們還該向華為學什么？

最令我感受深刻和認為作為管理者要學習的，是精細化、流程化以及戰略化。

1.客戶接待體系——精細化。在華為做銷售技術支持，入職后光是要學習的接待規范就長達百十來頁，保證了成百上千的華為銷售代表們有了很強的統一執行力。我和一些成功公司接觸時，也曾被運營團隊的精細化震撼到，幾百人的團隊中，每個人都知道遇到幾十種情況如何處理，如何精準地和上下游接口，推進到第幾分鐘的時候要執行什么動作。

2.流程建設IPD ——流程化。1999年，華為花了5000萬美元，買了一個叫IPD（集成產品研發）的流程，買了IBM的咨詢服務，來保證當時設備生產的按時交付比例。華為買的是流程管理的思維模式，就是要從之前“靠熟人刷臉”去推動跨部門合作，轉變成“靠既定流程”去推進。這么一想，是不是管理成本大大降低了？

3.核心技術布局——戰略化。1987年成立時，華為是個交換機生產公司。從2003年開始涉足手機行業，而從那時起，它就已經開始布局研發中國芯。今天華為成為大陸國產智能手機行業中唯一一家擁有自主研發芯片的公司。也許，奮斗者精神和戰略眼光兩者兼得，才是華為的偉大之處。