畜牧產業的“變”與“不變”

文|中牧實業股份有限公司董事長 胡啟毅

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畜牧產業的“變”與“不變”

文|中牧實業股份有限公司董事長 胡啟毅

我們要把握產業即時的變化，但不能忘記堅守不變的根本，要以“不變”應“萬變”，以此創造基業常青的企業。

如今這個時代言必稱互聯網，但是不管怎么聯網，最終都要將我們自身的實業做好，這是基礎。對于畜牧產業來講，在今天這個相對浮躁的時代，如何守住根本，并應對環境和市場的變化，是非常關鍵的。

畜牧產業的四大變化

對整個畜牧產業來說，我認為，眼下有四個明顯的變化：

一是客戶需求變了。 主要體現在：

由數量向質量轉變。現在物質極大豐富，早已不再是短缺的年代了，越來越多的中產階級人群在購買東西時，不會再隨意購買，更多地要考慮產地是哪里，是不是安全。

由單一向多元化變化。養殖客戶的需求多種多樣，更加個性化，僅僅用一種商品遠遠無法滿足所有客戶的需要。2014年我出差70多天，跑了40多家養雞場、養豬場、經銷商。我想了解的是，在畜牧業的種（殖）養（殖）加（工）銷（售）這四個環節形成的產業鏈中，養殖環節到底發生了什么樣的變化。通過梳理，我排出了養殖環節需求的金字塔：過去是簡單的對飼料、疫苗的需求，現在發生了很大變化，從畜產品的價格到養殖成本、養殖風險、金融風險、養殖技術，形成一個逐步升級的金字塔，由過去單一需求向多元化需求轉變，養殖客戶都希望獲得整體解決方案，而不是簡單地購買疫苗、獸藥和飼料。

向更加注重品牌轉變。現在中央強調供給側改革，實際上畜牧產業在供給側存在諸多問題需要解決。無論是蘇丹紅，還是三聚氰氨、瘦肉精等事件，每一次都給相關產業帶來了一場災難，毀掉了消費者對于整個產業的信心。由此導致后面的結果，就是很多農產品的進口量在近幾年持續增長，說明國內的供給還沒有完全滿足現在消費需求的升級。畜牧產業的供給側，現在更需要改革，更需要提高、轉型。

畜牧業的市場需求真正變了，從多個角度、多個側面、多個節點都有所反映。

養殖需求提升并多樣化

二是員工的訴求變了。 只有關注人的變化，才會抓住行業變化的根本。首先是員工主體發生變化，從60后、70后變成80后、90后，他們生活在互聯網時代，信息是對稱的，對生活、社會的認識發生了很大變化。由此，他們的價值主張也變了，要求實現個人價值。所以，海爾的改革提出去掉隔熱層、實現SBU管理；華為提出企業競爭的根本在于班組長，讓基層一線的員工真正做決策。這個群體的行為方式也很不一樣，他們要求參與感、共享、分享。

三是企業家思維變了。有了員工和客戶，就需要企業家來駕馭這兩個群體，實現企業的價值。企業家由過去的傳統思維到當前發生了正向到逆向的轉變，由過去先生產再銷售，變成先找用戶、再根據用戶的需求去生產；之前從自己的管理出發，到今天從用戶的需求出發等。把握客戶需求成為一切商業的起點和根本，這個變化大家都能感覺到。像小米，就是先培養粉絲，再讓粉絲變成客戶、用戶。在這個過程中，縮短了客戶和供應商的距離，通過彼此之間的互動，創造了新的產品、市場和商業模式。畜牧產業中也出現了這一趨勢。

企業家思維的轉變

傳統思維模式 　當前思維模式1 先生產再銷售 　　先找用戶，根據用戶的需求去生產2 從自己的管理出發 　　從用戶的需求出發3 過度服務、營銷 　　研究真實需求4 以自我為中心 　　以用戶為中心

四是企業環境變了，包括政治、經濟、文化、社會等各個方面。

從政治方面講，如今正在建立一種新型的政商關系。

從經濟的角度來說，畜牧產業面臨著兩個方面的挑戰：一個是行業外的資本大量涌入，就是門口所謂的“野蠻人”；二是內部踏踏實實做事情的“老實人”。中央農村經濟工作會議剛開完，我們需要慢慢體會其中提到的關鍵精神。很多經濟學家都在預測今年的經濟狀況，都說2016年恐怕是中國經濟轉型最為困難、最為關鍵的一年。最近復星實業的CEO梁信軍也提出一個觀點，未來要圍繞健康事業、快樂事業來發展，其中最能避險的領域就是農業，因為農業是基礎產業，再怎么困難人們也要吃飯。所以，有很多資本在農業的門口虎視眈眈，我們能不能沉下心來把自己的事情做好，“野蠻人”和“老實人”這兩者能不能形成新的博弈關系，這是我們要面對的問題。

從社會的角度說，互聯網在根本上改變了畜牧業的經濟環境，同時也讓很多從業者不再那么靜心地做事，而更多地想著有沒有捷徑，想著如果趕不上互聯網這班車，會不會落后，產生了大量焦慮情緒。

從文化的角度來說，我觀察到一個現象：50后、60后這一代的創業者開始陸續向下一代的70后、80后交班，由于兩代人的文化理念差異較大，也會給畜牧產業帶來預想不到的影響。

企業面臨的環境發生深刻變化

對以上四種變化進行綜合分析，我的認識是：畜牧產業是三個“人”構成的場域，形成了整個畜牧產業的環境。一個是主人（員工），一個是客人（客戶），在兩者之間搭起橋梁就要靠企業家（商人），這三者形成的場域就是今天的經營環境。這三個維度再加上環境，就形成了觀察畜牧產業變化的四個維度。

堅守畜牧業的“不變”

面對上述變化，很多從業者感到焦慮、無所適從。其實，畜牧業也存在幾個“不變”。

一是堅守根本，不斷為客戶創造價值。種養加銷四個環節之間，有眾多客戶產生，這些客戶都有一個需求，就是需要上游為其創造價值。這就回到一個根本，就是質量和服務，以及成本最優帶來的價格最優，從而為客戶創造最直接的經濟價值。像圣迪樂村是一家蛋品企業，在中國這個蛋雞大國，市場參與者眾多，新進入者如何進行差異化，做出自己的品牌？他們提出的理念是“回歸蛋的自然香”，非常專注，就堅持做這一件事，提出一個新的模式叫“耐克+麥當勞+沃爾瑪”，也就是“品牌+質量+規模”。在眾多的雞蛋生產企業中，走出了這樣一家差異化的企業，他們就是真正在為客戶創造價值，沉下心來做事。畜牧產業在這方面做得不太夠。

二是提升企業內部績效不變。以溫氏為例，這家公司現在已經成為農業企業的驕傲，它是怎么做到第一的？背后是什么因素在支撐著？我分析就是三點：一是模式，他們探索出了一個非常適合畜牧養殖的“公司+農戶”模式，即“管住兩頭，放活中間”，很適合中國。畜牧業面對的是有生命的東西，必須盡心用力，這就要劃小核算單位，所以家庭農場在中國有巨大的生命力；但是，家庭農場也有弊端，就是上游采購沒有議價能力，下游銷售也沒有議價能力。而溫氏幫助農戶解決了這兩端，由此迅速發展起來。這個模式是由文化和團隊來支撐的。溫氏公司門口寫的是“溫氏食品，人人有份”，非常樸實的一句話，管理層持有的股份比例較低，很多員工都持有公司的股份，大家都能分享到發展的成果。同時，溫氏也形成了“公司+大學”模式，與華南農大保持著良好的緊密合作關系（包括研發和管理），管理層有多人都是學校的教師，打造出了一支強有力的團隊。模式、文化、團隊這三種無形的因素成就了溫氏，實現了公司績效的最大化。

三是專業化的分工不會變。很多農業企業都想做全產業鏈，但我認為全產業鏈是一個美麗的童話。一是沒必要，二是沒可能。分工是符合經濟學基本原理的，差異化、產業集中度、低成本的背后都要進行社會分工。就像壹號土豬，就是一個非常典型的案例。這個名字就叫“土豬”，區隔了溫氏養的豬。創始人陳生為了選育這個品種，帶著一口鍋，開著越野車，把中國的土豬都吃了一遍，最后做出了兩個雜交品種，兼顧口感、肉料比和營養成分。這個行業進來這樣一個闖入者，非常值得我們思考。我們要向壹號土豬學習，把自己的本業做好，成為一個真正有力的“利基企業”。我經常會說雙立人的指甲刀，200多年的歷史了，今天還在做指甲刀，很多中國人到德國去旅游，都要買一把指甲刀。它反映出的就是專注的精神，如果畜牧產業也有這種精神，我相信眾多的小公司都有巨大的發展機會。

四是創新精神的力量不變。我以普萊柯為例，它的發展歷程非常值得我們學習，從化學藥品轉到生物制品之后，就聚焦在獸用生藥、化藥上，由研發、市場、技術服務來驅動，扎扎實實地做好本行。普萊柯的成功，取決于研發上的不斷創新。其實，企業在各個環節都可以創新，比如商業模式、服務方式等，創新是永恒的主題。

現在傳統產業言必稱互聯網，認為不跟互聯網接觸就跟不上時代了。我認為，傳統企業即便要觸網，也必須立足于本業，不能盲目而為。總之，有利于為客戶創造價值的事，我干；有利于降低成本的事，我干；有利于更好地連接客戶的事，我干。這一切的前提是不丟掉本行，沉下心來做好本行，把質量做好、把服務做好、把品牌做好，以此為基礎去觸網，才會有好的結果。

所以，我們要把握產業即時的變化，但不能忘記堅守不變的根本，要以“不變”應“萬變”，以此創造基業常青的企業。