業務流程重組在企業運營轉型中的實踐

耿亮

[摘要]為發揮產銷研一體化運作的優勢，提升市場反應能力、達到機制靈活、運營高效的目標，萊鋼寬厚板生產線成立事業部，模擬法人運作，具有相對獨立的市場經營自主權。經過業務流程的重組，已滿足市場化運營的要求。

[關鍵詞]業務流程；重組；組織架構

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.074

1 實施業務流程重組的背景

2015年，為提高市場產銷研一體化運營的優勢，寬厚板事業部的組建，使寬厚板生產線的經營發生了根本性的變化，不再是單一的生產制造單元，而是一個產銷研緊密結合、相對獨立的經營實體，對于模擬法人運作的事業部，勢必要根據事業部定位、職能的變化，進行業務流程的重組，滿足市場化運營的要求。

2 業務流程重組的基本內涵

業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）于1990年首先由美國著名企業管理大師邁克爾·漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR并取得了巨大成功。業務流程重組強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段，實現技術上的功能集成和管理上的職能集成。

3 實施業務流程重組的主要做法

3.1 組織架構的優化

3.1.1 生產組織管控中心和成本利潤管控中心

（1）以低成本為目標的成本利潤管控中心，重點推行標準成本管理，分解成本利潤指標，每月根據生產經營實際，對月度預算進行滾動調整，確保目標受控。依托品種效益測算，為接單提供決策依據。在成本核算完成后，進行訂單后評價，修正測算系統及成本利潤預測數據。

（2）生產組織管控中心實施三段式均衡生產組織模式，強化合同跟蹤，加強市場研判，做好部分品種鋼按計劃現貨組織生產，縮短交貨期，優化 MES系統，暢通工序物料流程，保證生產的順行、均衡、可控。

3.1.2 “2+4”營銷團隊

2個區域營銷團隊（山東、華東）、4個營銷縱隊（耐磨、高強、海工、容器），按照“鞏固山東根據地、開拓華東市場、四大品種全國”的銷售思路，采取“四大品種面向全國、普通類產品圍繞兩大戰區”的銷售策略，通過條、塊結合的營銷，實現市場布局目標。

3.1.3 四縱四橫技術平臺

依據工序及品種結構分別安排專業團隊管理，構建四縱四橫技術平臺，即加熱、軋制、水冷、熱處理工序技術平臺，以及四大品種專業研發團隊。

3.2 流程重組實施

3.2.1 開展功能和效率分析

成立部流程管理推進組，對原廠級、原相關單位/專業流程進行全面分析，辨識因戰略調整、機構變化帶來的影響因素，調查和分析原運營過程中各環節在業務流程、作業過程、方面的不增值、低效率等浪費環節，確定為流程重組對象，形成系統的流程再造方案。

3.2.2 設計創新制度流程

（1）修訂管理制度流程。按照管理事項對行政規章進行全面修訂，增加營銷大類，產品研發、檢驗試驗納入技術大類，各專業制度與產銷研有效接軌；重新梳理優化管理流程，明確管理界限和界面，細化崗位操作規程，補充標準作業規范。

（2）創新管理流程。①創新問題管理流程。對工序全過程進行系統分析，形成現狀價值流，通過現狀價值流梳理，發現工序間及工序內部問題，對較大問題點納入速贏項目攻關，對日常浪費及時進行分析并制定措施及時消除。②實施拉動生產制造流程。導入“拉動式”生產組織模式，從發貨開始倒序拉動各生產工序，對每一筆訂單做到“限時跟蹤、分時生產、按期交貨”，使原料庫、中間庫、成品庫的物料庫存均衡、周轉流速有序。③建立標準成本流程。制定可量化的標準成本，通過收集分析近兩年代表鋼種、規格的成本數據，在標準工況下，推導出各成本指標在不同碳當量、單重等條件下的公式，進而測算出所有鋼種、規格的最優化標準，建立翔實、全面的所有品種的成本管控體系。根據實際作業狀況，進行成本指標的日常動態控制，確保每個指標過程受控。④建立客戶服務“四檔”保障流程。建立以“四檔”為主線的客戶服務體系，全面提高市場反應速度和生產保障服務能力，為客戶提供全方位的技術支持和服務，不斷提高客戶的滿意度。一是建立客戶經營檔案。分析現有客戶群，對客戶所在的行業位置、盈利能力、生產工藝特點和技術難點等問題進行分析，建立貼近市場和用戶、運行高效的市場開發、客戶管理和市場服務工作流程機制，及時為客戶提供所需服務。二是建立品種技術檔案。對確定主攻的品種，在工藝技術設計、路線、實際運行參數、產品性能數據以及客戶的檢驗數據等方面相應建立數據庫，作為工藝優化提升的重要依據。并對市場重大應用項目及時跟蹤，形成業績證明，為新市場、新領域開拓作支撐。對重點客戶、重點品種形成《產品用戶應用手冊》，為客戶提供一整套的技術解決方案，提供個性化的服務與支持。三是建立客戶服務檔案。對客戶的服務形成常態化，定期上門走訪，及時發現客戶的潛在需求、重視客戶的質量疑問和抱怨、消滅質量異議。

3.2.3 業務流程IT化

①建立業務流程管理系統。建立業務流程管理系統，依托內部辦公平臺實現個人辦公、流程審批、任務管理、信息發布等功能。實現流程IT化升級，對112項行政規章制度，進行了61項流程化、形成了56個表單，對37項QESEN體系制度，進行了8項流程化、形成了20個表單。②建立《訂單效益測算系統》。開發應用《寬厚板品種效益測算系統》，即時顯示各品種規格的效益預測情況，實時測算邊際效益盈虧平衡點，滿足了厚板品種規格繁多、定價影響因素復雜的需求，為營銷接單提供準確依據。③應用《平衡計分卡績效管理系統》。運用平衡記分卡管理工具，將績效考核落實為可衡量的指標，把KPI細化到KAI進行過程管控。開發應用了BSC軟件系統實現了重點崗位（管理技術人員、班組長）的個人計分卡，并把這種可量化的績效管控模型逐步延伸到個人，從而實現全部各崗位的個人績效量化考評模型，實現績效考評數字化。

4 事業部業務流程重組的實施效果

業務流程重組的效果顯著：一體化運營逐步順暢、工序成本控制能力進一步增強、生產組織效率持續提高、訂單交貨期得到較好保證、產品質量穩定性明顯增強、設備管理滿足了高效生產需求、企業管理運行穩定有序的良好局面。2015年，全年生產鋼板93萬噸，實現邊際效益總額1億元，工序成本降低2500萬元。