基于財務戰略思維下提高醫院財務管理水平的措施

靳煒

[摘要]醫院財務戰略管理的特征具有全局性、長期性、動態性和外向性。在分析醫院財務戰略管理的現狀與問題的基礎上，提出了樹立財務戰略管理意識，進行正確的投資決策，防范投資風險，建設高層次財務人才隊伍等措施建議。

[關鍵詞]財務戰略；醫院財務；財務管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.097

醫院財務管理包含籌資、投資、創造利潤等內容。伴隨醫療體制改革的不斷深化，整個醫院的工作發生了很大變化，如要求醫院既要救死扶傷、保障和增強人民群眾的身體健康，又要獲得經濟利益和經營成果來自我發展。這種環境下，沒有財務戰略的醫院就很難保障醫院經營戰略目標的實施和實現。融入了現代戰略思維原理與技術的醫院財務戰略管理，已經不再只是財務管理的具體手段和方法，而是以適當的財務組織管理體系來保障其財務戰略的執行和管控，制定出一個適合醫院內外財務環境的財務戰略，才能促進醫院持續健康的發展。

1 醫院財務戰略管理的特征

醫院財務戰略管理的基本特征主要體現在以下幾個方面。

1.1 全局性

財務戰略管理站在醫院戰略管理的高度，對醫院的有形資產和無形資產、非人力資產和人力資產等方方面面進行全局性管理。比如，在醫院負債表中所謂固定資產項目的金額只表現原來的價值，沒有反映實際消耗的問題，造成固定資產余額越來越多，加上某些固定資產老化程度高，沒有客觀真實的反映，造成無法評價、控制和管理。特別是目前高科技醫療設備品種更換淘汰快，在核算醫院固定資產時每年未及時折舊。

1.2 長期性

財務戰略管理必須立足醫院發展的長遠目標。由于醫院經營活動的范圍較廣，我們可以看到它的收入來源也是多渠道的，如政府財政部門的公共衛生服務補助收入、診療服務（包括門診服務和住院服務）收入、藥品和制劑銷售收入、教學和科研收入等；依據診療服務支付方的不同，診療服務的收入又來自醫療保險、救助基金、居民自付等多方面。因此，可以充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，對醫院的財務資源進行前瞻性的配置和謀劃，以實現利益相關者的財富最大化。

1.3 動態性

醫院的財務環境和醫院戰略的復雜多變性，決定了財務戰略管理的動態性，這要求財務戰略管理必須具備對財務環境的變化進行適時性響應和靈活性權變，解決好醫院外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。比如，醫院公共衛生服務項目的政府補助是否足額、醫院該如何申辯自身的權利、每項補助標準是多少、政府部門又該如何給予補償等，做好財務環境變化的動態管理就非常必要。

1.4 外向性

現代財務戰略管理必須很好地協調醫院與外部環境的關系，不斷地觀測外部環境的變化，分析外部環境變化對醫院財務管理活動可能帶來的機會與威脅，并對外部環境的變化做出相應的反應，從而提高醫院的市場競爭能力。

2 醫院財務戰略管理的現狀與問題

2.1 財務戰略及管理的觀念問題

我國醫院的總會計師和財務人員對財務戰略及其管理的策略和方法知之甚少，難以制定并執行合適的醫院財務戰略。目前醫院的會計制度成本核算、費用核算的方法過于簡單和籠統，欠缺一致的、系統的規則和要求。加上在實際操作上醫院成本的特殊性與多用性和隨意可分性導致醫院實際成本核算無法到位，嚴重影響政府和醫院的整體決策。這使得醫院普遍對戰略管理的認識不足，意識不到戰略定位的重要性，很多醫院從一開始就沒有完整的戰略發展規劃，其發展都只是緊盯著即時的短期的利益，對大部分醫院來說多吸引患者就醫，提高經營效益才是他們的第一要義，戰略應該是大型三甲醫院才會考慮的問題。這種意識直接導致了許多醫院市場鎖定過窄，缺乏技術的關聯復制，應用效益難以最大化。

2.2 投融資財務戰略的能力問題

醫院對于自身融資戰略的選擇，需要結合自身的融資需求來進行正確的選擇。特別是中小型醫院由于人力、財力和信息的短缺，導致融資戰略不清晰、融資戰略選擇不恰當、融資規模的不適宜等，更加劇了中小型醫院融資的難度。實際上，醫療行業作為陽光產業，融資渠道范圍比較寬泛，比如，某集團將投資醫療服務視為拉動公司業績增長的主要動力。2015年集團投資醫療服務業務共計實現收入5.8億元，較上年同期大增245%。而該集團其他業務增長率只有13.9%、6.48%和34.5%。另外，有些醫院由于人力、財力和信息的短缺，導致投資戰略不清晰，投資戰略選擇不恰當，投資規模不適宜，貸款所占的比例較高，所面臨的風險較高等，所以它們在經營中經常為盡快收回投資，而很少考慮擴展自身規模，投資具有盲目性，缺乏長遠的戰略規劃。

2.3 財務戰略及管理的人才問題

醫院作為知識密集型單位，集中了大量的博士精英醫療人才，而在醫院的人才管理中，醫院普遍缺乏高層次的財務戰略人才。有些醫院因會計人員整體素質偏低，缺少專業知識，難以滿足適應醫療體制改革以及醫院新會計制度的要求。醫院高層次財務人才的嚴重缺乏造成了醫院注重抓創收，把財會部門當成錢袋子，輕視理財和內部控制。尤其是一些醫院經濟效益良好時，醫院就更加容易輕視財務管理。可是當遇到有些醫院經營比較困難，效益起色不大時，輕視財務管理帶來的不良后果將會日益突顯：醫院資金運作效率低下，醫院財務改革步伐滯后以及融資難等種種問題。

3 財務戰略思維下提高醫院財務管理水平措施的方法

3.1 樹立財務戰略管理意識

首先，醫院管理者應該樹立醫院長遠發展的意識，盡管有些醫院受到資金、規模等各方面的束縛，但只要有一個好的醫院戰略，對于醫院合理規劃醫院資源、解決各種困難、實現自身的生存和長期發展的目標是相當有幫助的。為了建立真正意義的成本核算系統，醫院管理層應引起高度重視，以成本核算為契機和突破點，在全院成立領導工作小組，全面提高經濟管理效益，健全核算工作網絡。其次，要克服只著眼于短期利益的觀念障礙，對自己的醫院和發展目標進行長遠考慮，正確定位。最后，要破除只有大醫院才需要戰略管理的觀念，中小型醫院也需要自己的發展戰略，合理有效配置資源，增強醫院競爭能力。

3.2 進行正確的投資決策，防范投資風險

（1）醫院在投資時一定要避免用主觀感覺對投資機會進行判斷，這就要求醫院在投資前必須做好可行性研究工作。醫院投資本身就會面對許多限制，并且承受風險的能力極弱，在新的投資機會面前，務必要面向市場，充分做好可行性分析，以便防范投資風險。

（2）對運營資金加強管理。醫院需要對運營資金加強管理，這就要做好醫院成本控制工作，醫院的盈利多少直接受到成本影響，它是醫院提高市場競爭力的重要環節。因此，進一步加強內部控制制度的建設和執行。首先，要建立更加細化和嚴謹的財務內部控制，使內控制度在權責分離、日常貨幣資金管理、會計核算、資產管理和財務報告等各方面常態化工作中，真正發揮作用。其次，要在基建科、器材科和庫房設置信息化統計的臺賬，記錄日常耗材領用情況和大型設備的使用情況。并且逐步各業務科室成本原始記錄的收集和復核制度，核算報告制度，報告本科室的領用耗材、成本消耗情況。建議第一年每個季度出具一份報告，自第二個年份起，每個月度出具報告。

3.3 建設高層次財務人才隊伍

（1）加大建設財會隊伍的力度，針對財會人員加強其職業道德教育與技能培訓，使全員整體素質得到提高。與此同時，需要從醫院的管理層抓起，逐漸提高他們的法律意識和責任感。解決這個問題的最好途徑就是招聘高水平的財會員，或者是尋找滿足自身需要的財務代理公司來幫助醫院管理賬目。在我國的高等院校每年都有一大批財會專業的畢業生步入社會，他們經歷了幾年的高等教育，掌握了豐富的財會專業知識和擁有較高的綜合素質，能夠滿足現代財務管理的需求。只要醫院全體人員都能夠一起努力，就能使醫院管理狀況得到改善，能使財務管理工作得到好轉，提高醫院綜合競爭實力，促進醫院不斷發展壯大。

（2）培養財務戰略能力。首先，應學會財務戰略分析。醫院處在一個不斷變化動態的發展環境里，為使醫院的財務戰略能夠真正立足于現在，著眼于未來，進行戰略分析是十分必要的。要充分分析醫院財務的外部環境和內部條件，從中發現自身的優勢和劣勢，找到醫院面臨的機會與威脅。其次，要懂得財務戰略選擇。在明確醫院所處財務環境以及醫院自身發展條件的基礎上，選擇適合醫院自身發展的財務戰略，建立自身的特色，盲目跟從只會使醫院陷入被動的局面。

參考文獻：

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