國企企業家機制與創新之道

邵洪波

舊的行政激勵體制尚未完全退出，而新的市場競爭型高管激勵機制還未成熟，于是就造成了國有企業高管激勵制度演化對傳統認識管理模式的路徑依賴及強調以企業業績為核心的經濟型激勵機制的需求并存的現象，問題也由此產生。

改革開放30多年來，中國國企改革總體上沿著漸進式改革的步調前進，已經成為中國經濟改革的重要內容。而國企改革的頂層設計《關于深化國有企業改革的指導意見》，總體上延續了中國漸進式改革的特點，并在諸多方面有所創新。

在中國漸進式改革路徑下，國企的績效來源主要不是產權改革的結果，而更多地依賴于政府自上而下的整體推動以及自下而上的國企領導者的企業家精神、企業家能力發揮的有機結合。如何能夠在既有體制格局和改革大局下，形成圍繞國企企業家為核心的機制改革，成為國企改革非常重要的方面。

在國有企業運營機制改革與創新方面，包含著“什么是國企企業家”，“什么是國企企業家機制”，“國企企業家機制改革包含哪些重要方面”等內容。我們在某些機制方面的變革和調整，將有可能對整個系統都有影響，形成“牽一發而動全身”、“四兩撥千斤”的特殊效果。

讓“國企企業家”脫穎而出

《指導意見》提出，國有企業改革的主要目標是，到2020年，在國有企業改革重要領域和關鍵環節取得決定性成果，形成更加符合我國基本經濟制度和社會主義市場經濟發展要求的國有資產管理體制、現代企業制度、市場化經營機制，國有資本布局結構更趨合理，造就一大批德才兼備、善于經營、充滿活力的優秀企業家，培育一大批具有創新能力和國際競爭力的國有骨干企業，國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力明顯增強。

中國的企業家可以分為兩類，國企企業家和民企企業家。從國企企業家的角度說，隨著國企改革的深化以及職業經理人制度的建立，主要指職業經理人，而民企企業家主要指一般意義上的企業家本身。從國企改革的角度，隨著混合所有制改革的穩妥推進，將有機會產生更多的企業家；另一方面，職業經理人制度，也能促進國企企業家階層的產生。

從現實來看，國企的個人企業家身份受到企業文化氛圍的影響，很難出現像民企那樣釋放出個人光彩的機會。同時受到行業制約，國企主要行業集中于機械制造、資源、能源等傳統產業，主要體現為規模優勢和資源優勢，大多是工業品品牌，而非直接面對消費者的產品和品牌，個人并不凸顯。加之國企的國字號的責任乃至共和國長子的身份，更顯示出與民企不同的個人企業家特點。

企業家精神是企業自主創新的原動力。構筑國企自主創新動力首先就是要培育、激發其經營管理者的企業家精神。為此，首先要培養、選拔、任用具有企業家精神的創新創業型人才作為國有企業經營管理者，讓“國有企業家”脫穎而出，成為國有企業的領導者。企業家型的企業領導者是整個企業創新創業精神的基因和源泉，是帶領企業實現“創造性破壞”的人，是自主創新的主要組織者促進者和實施者。實踐證明，凡是創新水平高的國企背后都有一批優秀的企業家，凡是擁有企業家和企業家精神的企業，其自主創新水平都比較高。為提高國有企業自主創新能力，必須構建和完善國企企業家的培育、成長、引進與選拔任用機制，要在全社會倡導和弘揚企業家精神，優化企業家人才資源配置，積極推進企業經營者的市場化、社會化、職業化，形成企業家群體的創新效應與氛圍。

國企改革，兩條最基本的原則不能打破：一是國有資產的公有制性質，這就要求國有資產必須由政府監督管理；二是社會主義共同富裕的本質要求，政府在管理國有資本的運作時在提高效率的同時更要兼顧公平。國企在“效率與公平不可兼得”的矛盾結構下，如何處理好“20∶80原則”的普遍性與“50∶50原則”的現實性，是考驗國企管理者智慧和管理藝術的核心問題。反過來說，這也意味著國企在強調“公平”的同時，需要在現有體制格局之下，通過機制創新，激勵、促進乃至保護國企企業家，帶領國有企業提升“效率”，創造更高績效，成為當前國企改革非常重要的一個方面。

解決機制問題 激發內生動力

“機制”一詞最早源于希臘文，原指機器的構造和動作原理。對機制的這一本義可以從以下兩方面來解讀：一是機器由哪些部分組成和為什么由這些部分組成；二是機器是怎樣工作和為什么要這樣工作。機制，也泛指一個工作系統的組織或部分之間相互作用的過程和方式。

企業運行機制是指企業生存和發展的內在機能及其運行方式，是引導和制約企業生產經營決策并與人、財、物相關的各項活動的基本準則及相應制度，是決定企業經營行為的內外因素及相互關系的總稱。

“一陰一陽之謂道”。企業運行機制可以分為內部運行機制和外部運行機制，在現實中兩大機制之間有一定的交融。這里所談的運行機制主要指內部運行機制，而企業內部運行機制可以進一步分解為兩大機制：一個是自我發展機制，一個是自我約束機制。根據兩大機制的功能特征，再作進一步的分解，自我發展機制，包括競爭激勵機制、人才開發機制、積累機制、投入機制、創新機制等；自我約束機制，包括決策機制、控制機制、監督機制、制約機制、預警機制等。

國有企業的內部運行機制是上述自我發展機制和自我約束機制在國有企業的發揮和使用。結合國企改革的整體發展大勢，上述的發展與約束機制可以進一步細分，并有相應的主要體現并調整不同的關系。

實際上，從國有企業系統的角度，可以由產權結構、企業經營、管控與流程、組織架構、人力資源、財務管理、企業文化等角度，將上述自我發展機制與自我約束機制的內容體現和落實到相關制度乃至文化建設中。同時，“船無頭不走，鳥無頭不飛”，上述的機制改革創新的重點應該首先落在國企領導者身上。

在美國公路上，沒有路標時，就表示車子可以調頭；要是不能調頭，則當局疏立路標，表示不能調頭。而在新加坡，情況正相反，沒有路標，就表示不能調頭，當局允許車子調頭時，會豎立標志。法制嚴明的新加坡，形成了無路標不能調頭的文化和生活方式，曾經的新加坡首富沈望傅將之總結為“條例=做不得現象——不得調頭綜合征”。這種按條例做事的方式，曾經非常有效，但隨著世界的變化，當前新加坡人面臨的問題是：如何在沒有條例的新環境里生存和繁榮，如何在模棱兩可、含混模糊的情況下生活。沈望傅進一步提到，“我們必須拼命地革新，而如果有所謂需要革新的條例遵守，我們怎么可能去革新？革新的意思是從無到有的創造，意味著走進無人探索的領域，那里沒有任何條例可遵循。”

中國的國企改革，類似借鑒和引進了新加坡的一些做法，面臨的全球化的競爭環境是相似的，甚至更為激烈，而法治社會還在建設進程中，制度系統還不完善，很多領域或是制度中只有原則，或是無條例可遵循，更多領域屬于無路標的情況，國企領導者如果只是“等、靠、要”紅頭文件，很可能被國際同行們甩在后面。這一點，當你參加類似跨國公司領袖論壇，看到印度的跨國公司領袖們熟練的脫稿演講，而我們的國企領導者干巴巴地念著準備的稿子時，差距感顯得尤為明顯。

李克強總理提到，要正確處理好政府和市場的關系，市場經濟也是法治經濟，要努力做到讓市場主體“法無禁止即可為”，讓政府部門“法無授權不可為”。我們認為，對于很多非黑非白的模糊地帶，作為國企的領導者乃至作為國企本身，都需要根據時代和組織特點，從中找到癥結所在，形成改革突破，否則會自廢武功、毫無進取。

國有企業改革正處于過去的行政管制體制向現代市場選擇體制的轉型階段，舊的行政激勵體制尚未完全退出，而新的市場競爭型高管激勵機制還未成熟，于是就造成了國有企業高管激勵制度演化對傳統認識管理模式的路徑依賴及強調以企業業績為核心的經濟型激勵機制的需求并存的現象，問題也由此產生。

當前，國企改革有望不斷取得實質性進展。隨著央企和地方國企改革進入深水區，國企市場化兼并重組將加速，整體上市以及整合重組將是地方國企改革的主要方向。未來國企央企將更注重發展的質量效益而非一味追求數量和規模，國企央企重組求大求全的問題或有所緩解，國企央企的整體質量有望得到較大提高。

我們認為，當前中國國企以重組為核心的改革是政府自上而下的推動和企業內部企業家精神發揮兩方面的結合。國有企業改革進程如能超出預期，企業家能力的激發是決定企業能否進行有效重組的關鍵。企業家能力的激發源于企業家精神的引領和企業家機制的建立，當前需要重點解決的國企企業家的共性機制問題，是激勵機制和約束機制問題。解決好這些共性機制問題，將會進一步激發國企企業家的內生動力。

國企企業家的激勵機制不該停滯不前

當前，頂層設計層面的國有企業改革有所進展，但體制性矛盾短期內難以化解，在這樣的發展背景下，國有企業激勵管理，尤其是國企企業家的激勵管理，更不應該停滯不前。許多國有企業，尤其是競爭性領域的國企，從自身管理實踐出發，在高管和核心人才的薪酬、股權激勵之外探索適合企業自身特點的個性化激勵體系，尋找對高薪激勵和股權激勵的替代方法，在具體實踐中實現管理方法模式的改革創新，已經在一些企業中取得了良好效果，成為當前國有企業克服體制障礙、提高管理水平、實現快速發展的努力方向和重要途徑。

我們先回顧一下國企改革歷史。從1979年企業改革開始，我國對國有企業逐步實行了放權讓利、利改稅、承包經營、租賃經營等，主要著力點是調整企業與國家之間在企業中各自占有的剩余支配權比例。在承包制漸趨式微之后，則進一步開始嘗試國有企業經營者的“年薪制”。與承包制下的“包死利潤，超收歸己”不同，經營者的年薪由基本年薪、效益年薪和獎勵三部分組成，同時國家還規定了其他一些限制、懲罰條件。年薪制無疑是一種有助于體現經營者人力資本水平與差別化程度、克服平均主義分配的有益嘗試。

1993年，“深萬科”為使員工股份計劃的操作更加規范，特聘請香港專業律師協助起草并制定了嚴密規范的 《職員股份計劃規則》，后因相關法規滯后和許多條件的限制，整個計劃流產。1997年上海儀電控股集團也在其四家上市子公司中嘗試“股票期權計劃”，進展頗為順利。兩年后，上海工業系統發起“經營者革命”，試行股票期權激勵制度，上海市國有資產管理部門并且表示今后將在上海國企系統中進一步推行。同年，武漢市國有資產管理公司以股票的形式兌現企業法定代表人的年薪。北京市、杭州市也相繼試行期股或期權激勵。“持有股權”作為一種新的分配方式和激勵機制，成為企業按生產要素分配的重要形式。在實踐與政策的相互呼應下，目前期權和期股制度表現出強勁的生命力，似能成為解決我國國企經營者報酬激勵難題的利器。但期權和期股在我國尚處于起步階段，已有的實踐還不足以證明它一定是普遍適用的激勵方式。

雖然現有的一些激勵措施，對國企領導者有不同程度的激勵，也收到了一定成效，但隨著時間的推移和市場競爭的日趨激烈復雜、企業轉型升級的要求，現有的激勵機制已遠遠不能適應現實的需要，其預期的激勵效應正逐漸地被削弱。這一現象引起了我們的深入思考：國企到底應該建立一種什么樣的激勵機制？

對于國企領導者的激勵結構，如圖1所示，分成短期激勵和長期激勵，內在激勵和外在激勵兩個維度。從實踐看，我國國企領導者的激勵表現為短期激勵為主，外在激勵為主的特征，即傳統型激勵為主，而工作型激勵、發展型激勵乃至文化型激勵是不足的。其中短期化問題和文化型激勵是核心問題。

中國國有企業經理人經營行為短期化現象非常突出。這種短期化行為，致使很多國有企業長期處于經營虧損或虧損的邊緣，損害了國家和企業所有者的利益，而且也阻礙了國有企業的改革和發展。

西方現代公司制企業雖然也存在經理人行為短期化現象，但情況比我國要好得多。究其原因，主要是因為西方公司制企業較好地解決了企業經理人長期激勵問題。采用的手段主要有兩種：一是采用以期權、股權等長期報酬激勵為內容的物質激勵手段；二是以建立經理人聲譽激勵機制為內容的精神激勵手段。

企業家人力資本是企業家才能的資本化，具有鮮明的產權特征。企業家的這種特征使企業家比一般人力資本所有者更易于控制其人力資本的有效供給量，因而也使企業家人力資本的所有權更需要得到尊重。因此，我國應盡快從法律上和理論上確立人力資本要素按貢獻參與分配的原則，放手讓企業家人力資本的活力競相迸發，從而創造出更多的財富。同時，要在實踐上勇于創新，政府要把配套改革股票期權同步推進下去，以貨幣來購買國企經營者手中的權力。

同時，提高貨幣收益方案在具體操作上的缺陷，正表明完善的經理人市場需要引入聲譽機制。由于經營者的聲譽是市場運作的結果，經營者可以通過信用擔保的方式向銀行貸款購買企業股票，反過來，由于經營者購買股票面臨償債壓力，這對經營者造成了進一步的激勵。從中國特色角度，還需要關注國企經營者的政治地位和聲譽。讓既得利益者無條件放棄已得利益，會導致改革阻力重重，難以深人，甚至會影響社會穩定。

同時，結合當前中國特點，隱性激勵手段也有必要。中國國企改革中建立現代企業制度的努力，是著眼于整體的制度構造，而不僅僅是在企業內部管理結構上尋求局部突破。就激勵機制而言，企業的委托代理合約能否真正起到激勵代理人的作用，還取決于代理人是否受制于競爭性經營者市場的激勵機制，尤其是在市場制度下由競爭機制引至的代理人“自己做出理性選擇和控制的有效激勵”，它不是以成文的合同條款加以表達的，因而是隱性合約，由之產生的激勵是隱性激勵的一種。我們看到今日伴隨著中國國企變革的萬科的迅速成長，可能跟這種對企業家的隱性激勵有關，如果最初就讓企業家按照治理規則中規中矩地發展，可能也就沒有今日的萬科。當然，目前又出現了股權之爭，又是另當別論。

如何監督與約束

在現代企業成長過程中，對國企企業家已經產生了兩種監督機制：外部監督機制包括股票市場、產品市場等；內部監督機制，如財務總監委派制，股東大會、董事會、經理的相互制衡機制等。

從長遠看，要將工作重點放在國企的公司化改造上，通過構造股權多元化的現代公司制企業，規范法人治理結構，使董事會、監事會真正起到對經營者的監督約束作用。從現階段看，則著重優化現階段國有企業的領導關系結構，建立內部制衡機制。可以探索“新三會”、“老三會”之間的各種靈活多樣的匹配形式。尤其是考慮建立領導成員之間權責協作基礎上的內部制衡機制，在保證企業高層經理的決策自主權的基礎上，發揮黨委書記和職代會對國企企業家的監督制約作用。

亞當·斯密在《國富論》中明確提出，經濟人的利己之心有可能導致他在參與經濟活動時侵犯、損害別人的利益，因此，經濟人必須受到兩方面的約束，一方面經濟人要受來自于人本性中的內在道德的約束，另一方面，經濟人也要受來自于外在法律的約束。

就像中國建材集團董事長宋志平指出的，企業家的責任感和使命感一直是他一直追求的精神家園。熊彼特也曾指出，企業家的動機包括追求創造的喜悅，享受做事情所帶來的愉快，尋求改變世界所帶來的滿足感和體驗冒險的刺激。這些因素中的道德乃至精神層面的追求，本身即是天然的約束機制。

在現代企業制度基礎上，可以嘗試建立兩種責任制度，一是經營者經營責任終身追償制度，一是政府部門主要負責人任命國有企業經營者責任制度。建立企業經營者經營責任終生追償制度，是為了保證企業家的長期化行為，對于給企業造成經營性虧損的，不能因為轉換工作或退休就不承擔責任。如果觸犯法律，更應追查到底。政府部門主要負責人任命國有企業經營者責任制度，是指履行所有者職能的政府部門主要負責人要承擔選擇、任命國有企業經營者的風險和責任，如同私人所有者要承擔選錯總經理會使自己的企業和財產遭受損失的風險一樣。對于由于經營者選擇不當，造成國有資產流失，企業破產，要追究直接領導或相關決策者政治責任、經濟責任，基于嚴重程度甚至追究法律責任。

國企企業家的核心職能是決策，從約束的角度，要對國企企業家決策過程通過制度進行約束。國企完全可以對自身推行科學的決策機制，如國企領導者改善決策機制的動力不足，則企業的上級機構，如國資委是有這個動力的。從過程角度，可以重大事項的起因、提議過程（誰先提議的）、論證過程到決策過程進行詳細的過程管理，在論證環節引入外部機構，在決策環節引入獨立董事等，并要能夠發揮作用。在參與過程中，要簽署個人的意見，執行過程中和結束后，要對決策進行后評估，哪些人堅持了正確的意見，哪些人堅持了錯誤的意見。紀委人員可以作為記錄、監督和評估的主體。他們只負責程序監督和對事實的真實性負責，不做專業判斷，決策正確與否主要用事實說話。個人檔案中要記錄下其參與的決策中，哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及其錯誤的多寡等，形成對國企領導者的約束機制。這種過程管理對國企的決策機制優化有重要的作用。

總之，機制的構建要通過體制與制度的建設來實現。在體制（股份制與股權激勵）建設中，應注意各部分之間的相互協同與制約。在制度建設中，則應區分情況，采取不同的措施；目前處在改革的攻堅期，制度的作用不光在于禁止，更多的情況下則在于引導和激勵。

機制的構建不是簡單、絕對的。激勵機制不僅僅是如何用人、工資獎金如何分配，它還涉及到其他許多方面，如領導作風、內部氛圍、企業文化等許多因素。同時，約束機制也不是為了束縛企業家的手腳，而是幫助企業家避免犯錯或少犯錯誤。同時，作為國企的領導機構，也應該對變革期的國企乃至國企企業家的各種變革舉措，基于變革出現的可能的可控的錯誤和風險，有容忍和包容精神，創造出適合國企企業家生長的環境。總之，在機制的構建上一定要符合“適度”原則。

機制的構建又是一項長期的工作，也有不斷創新的問題，隨著國有企業不斷發展，人的認識水平不斷提高，機制也要隨時做出相應的調整。

中國經濟的未來有賴于一個企業家階層的崛起，這個階層中必然包含著國企企業家，而其機制的構建將有利于催生這個階層的產生。