廣播電視臺績效工資改革初探

張建順

摘要：廣播電視臺作為黨和政府的喉舌，承擔著政治宣傳的任務，同時作為市場主體，也承擔著媒介的產業功能。但隨著電視媒體的競爭環境更加開放、公平、激烈，支撐事業發展所需資金大都是廣告收入取得，因此，廣播電視臺更是一個媒體產業的市場主體，采用更加市場化的績效工資政策，真正做到按貢獻取酬、按能力取酬，充分調動全員積極性，提高隊伍執行力、創造力和競爭力，是廣播電視臺發展的必然出路。

關鍵詞：廣播電視臺；績效工資；績效考核

美國著名管理大師彼得·德魯克認為：組織管理最終就是對人的管理，人的管理就是組織管理的代名詞。在整個人力資源管理體系中，完善的薪酬管理系統是引、用、育、留最有力可行的工具。薪酬管理系統作為人力資源管理系統的一部分，它向所有員工傳達了組織的價值觀所在，說明組織倡導什么樣的行為，組織不愿看到什么樣的行為。廣播電視臺作為黨和政府的喉舌，承擔著政治宣傳的任務，同時作為市場主體，也承擔著媒介的產業功能。隨著電視網絡覆蓋的普及和擴大，電視信號的入戶率逐年增加，有線電視網絡給電視觀眾提供了上百套可供選擇的電視節目，電視節目的選擇權完全由電視觀眾掌握，電視媒體的競爭環境更加開放、公平、激烈。廣播電視臺雖是有收入的全額撥款事業單位，但是支撐事業發展所需資金大都是廣告收入取得，因此，廣播電視臺更是一個媒體產業的市場主體，應該采用更加市場化的績效工資政策，真正做到按貢獻取酬、按能力取酬，充分調動全員積極性，提高隊伍執行力、創造力和競爭力。

1廣電事業單位績效工資發放現狀

根據在中西部省級廣播電視臺第七屆人事工作年會上對16家省級電視臺或省級廣播電視臺的績效工資發放情況調研，大部分電視臺的績效工資發放存在吃大鍋飯的現象，廣告經營部門、節目制作部門、職能管理部門、技術播控部門及后勤保障部門之間員工收入差距不大，形成了干與不干一個樣，貢獻大小一個樣的惡性循環局面，嚴重制約了高層次人才創造力的發揮和全臺整體實力的提升。

2績效工資改革的三個步驟

第一步，厘清責任主體，實行分權管理，適當拉開收入差距

廣播電視臺的管理多是一把手工程，一把手集中了過多的權利，節目生產制作部門、廣告經營部門無論大事小情都需要請示、匯報，不利于對市場做出快速反應。因此，廣播電視臺績效工資改革，首先要對頻道（頻率）實行分權，讓部門負責人在人、財、物上擁有更大的自主權，同時給予明確的創收任務考核，實行目標考核管理暨目標量化、時間要求明確、獎懲措施設置合理、考核部門專業化。

2.1明確目標考核主體

考慮到目標考核管理量化的要求，參照阿米巴經營管理模式，首先應將有獨立經營創收能力的頻道、頻率設為目標考核主體。

2.2目標考核指標及權重的設定

廣播電視的主要創收來源還是廣告創收，因此將創收設為指標是無可厚非的，但是否將收視率設為指標一直存在爭議。考慮到創收及收視率都是由市場決定的，收視率高的節目必定會帶來高的創收回報，因此處于簡化指標的考慮，可以只設廣告創收指標，收視率指標如果設也不要設太高的權重。廣電廣告市場是一塊龐大的蛋糕，只要提高管理水平，將會切取更大的一塊。

2.3績效工資基數與績效分檔

（一）目標考核部門與非考核部門績效工資基數的設定

目標考核部門因承受創收壓力，且集中了大量的專業技術人員，是高層次人員聚集的地方，績效基數一般應比非考核部門績效基數高1000元左右。

（二）績效分檔

為打破吃大鍋飯的局面，充分調動優秀員工的積極性，可建立管理崗位績效分檔和非管理崗位績效分檔。

績效工資基數及績效系數只是核定部門績效工資總量的標準，不作為發放個人績效工資的依據，各部門必須根據部門實際情況制定本部門績效工資二次分配的辦法，按照工作業績等考核后發放，目標考核主體責任人全權負責績效工資分配。

2.4考核主體責任人考核與獎勵措施

考核主體責任人在改革中承擔了重大的壓力，當超額完成任務時，應給予特別重獎。綜合考慮經濟大環境、以往創收情況等因素，合理設定超額比例與獎勵標準。考慮到外部公平性，可適當參考上市公司部分崗位的收入均值，2013滬市上市公司總經理收入均值為68.9萬元。年當任務完成在70%-100%之間時，僅享受基本待遇，不享受特別獎勵，當任務完成在70%以下時，應辭去責任人職務，重新舉行考核主體責任人競聘。

2.5績效工資計算辦法

績效工資=績效工資基數*崗位系數*任務完成比例

第二步，進一步細化創收完成比例與績效基數的對應關系，同時完成部門的價值系數

（一）創收任務的分配及績效基數的確定

在第一步的績效工資改革中，并沒有規定目標責任主體每月最低的完成比例，參照企業的通用做法，考慮事業單位的實際情況，為降低改革推進的難度，同時提高績效改革對員工發揮創造力的作用，在新的考核年度內，創收任務并不平均分配到各個月份，而是由目標責任主體自由劃分各月的創收任務，單月創收任務不能低于平均任務的70%，不能高于平均任務的2倍。在劃定完任務后，如果目標責任主體完成60%以下，績效基數比非考核部門低1000，完成在60%-80%之間，績效基數和非考核部門一致，完成80%以上，績效基數比非考核部門高2000。

（二）部門價值系數的確定

在第一步的績效工資改革中，績效基數僅分為目標考核部門和非考核部門，劃分比較粗糙。在本階段中的一項任務就是目標考核部門根據實際創收情況、經營成本和人工成本劃開績效基數檔次，分別確定部門價值系數；非考核部門根據管理幅度、管理職能及部門工作量來劃開績效工資檔次，分別確定部門價值系數。本項工作因牽涉到所有職工的切實利益，最好引進專業咨詢公司，由核心領導層授意其來操作。

（三）績效工資計算辦法

績效工資=績效工資基數*崗位系數*月度任務完成比例*部門價值系數

第三步，頻道（頻率）的全成本核算，實行利潤量考核，引入收視率重獎，非考核部門推行定崗管理，控制人員總量

（1）推行利潤量考核，引入收視率重獎

在第二步的績效工資改革后，頻道之間因創收能力不同績效差距拉開，部門因貢獻不同績效差距拉開，但是都局限于現有部門人數，為改變這一狀況，同時加大目標責任主體用人自由度，及績效分配自由度，推行利潤量考核。即創收-經營成本-人工成本，得出利潤量，根據上一年利潤量與人工成本之間的比例關系，推定新一考核年度的利潤量、人工成本，以利潤量代替創收作為考核指標。根據利潤量完成情況將人工成本按月打包核發給目標責任主體。責任主體制定合理的辦法分配。同時引入收視率重獎機制，對于自制娛樂節目，單期收視率若達到全國第一（地面頻道達到省內第一），則直接獎勵節目組特別獎勵，提高制作團隊的積極性，激勵節目形成品牌效應，從而帶動考核主體的知名度，以內容為王的角度提高目標考核主體的創收基礎。

（2）非考核部門推行定崗管理，控制人員總量

非考核部門的關鍵是控制人員數，提高管理效率。因此要推行崗位設置，采用適當從緊的工作分析方法，核定部門崗位數，對于超崗用人的部門暫時按照當前人數核發績效工資，增人不增崗，減人崗位不變，直到人數減少到核定崗位以內。對于人員少于崗位數的部門，按照崗位數發放績效工資，增人不增崗，減人崗位不變。達到控制非考核部門亂增人員，考核部門人員向非考核部門無限制流動，提高職工素質，降低職工人數的目的。