湘美社：死磕“藝術范”，擁抱“互聯網”

李小山

近年來，湖南美術出版社提出由美術圖書產品提供商向藝術傳媒綜合服務商轉型，從產品競爭、跨越產業鏈競爭，進入產業生態競爭。

在多元化和數字化的發展中，美術類出版社如何堅守本業？

應該說，多元化和數字化是這個時代所有行業共同面對的。從我個人的思考和湖南美術出版社（以下簡稱“湘美社”）的發展路徑來看，我們的應對之道可以概括成兩句話“死磕藝術范，擁抱互聯網”?！八揽摹贝淼氖且环N堅守，對美術專業出版的堅守，美術社還是要姓美；“擁抱”代表著一種姿態，那就是積極主動地去“+互聯網”，而不是視數字出版為洪水野獸，等著互聯網來“+我們”。

在討論美術類出版社未來走向哪里之前，不妨回顧一下出版社經歷的幾個發展階段：首先是出版社1.0階段—大綜合出版社。新中國成立后組建的人民出版社成為這一階段的典型代表，美術出版和古籍出版、少兒出版一樣，以大綜合出版社一個編輯室的形態存在。接下來是出版社2.0階段—專業分工的出版社。改革開放后，圖書市場空前繁榮，出版行業也開始專業化分工。很多專業出版社大多都是在20世紀80年代初期開始陸續從人民社分離出來的，這就包括1980年成立的湖南美術出版社。這個階段的美術社還是在劃定的專業領域和地域范圍內按部就班地完成各種出版任務。然后是出版社3.0階段—差異化品牌的出版社。很多出版社嘗試差異化的發展戰略，并完成了轉企改制，出版社逐步走向了市場，品種、規模都出現了井噴式增長，湘美社提出專業化品牌發展道路，并抓住機遇完成了美術、書法教材從湖南走向全國的飛躍。近年來，傳統出版行業在技術與資本的催化下也進入4.0階段—生態型出版社。在這一階段，原有的產業界限被打破，全面跨界鏈接、融通共生的泛出版新生態逐漸成為大勢所趨。湘美社目前的發展方向要做生態型出版社，不是簡單地搞產業延伸或多元化發展，而是構建一個以美術為核心的產業生態系統，通過打通內外循環，生態系統內成員與成員之間相互依存，效益共享。湘美社提出由一家美術圖書產品提供商向一家藝術傳媒綜合服務商轉型，要從產品競爭、跨越產業鏈競爭，進入產業生態競爭。

搭建產業生態鏈

在傳統出版的商業模式下整個產業鏈的很多風險都轉移到了產業鏈上端的出版社，逼著我們從商業模式的創新上找出路。經過這幾年的摸索，湘美社正立足美術搭建一個產業生態鏈，從出版到展覽、再到藝術品收藏與經營、藝術衍生品開發等，從縱向吃透，打通美術這個細分市場的上下游產業鏈。作為一家中小出版社，我們只能摸著石頭過河，量力而行，當然隨著我們所在的母公司中南傳媒上市后提出“產融結合”的發展思路，我們也期待利用資本的力量加速產業生態鏈的搭建。

和很多兄弟美術社一樣，湘美社也建立了自己的美術館，從2001年長沙美侖美術館建館，到2008年圣之空間藝術中心在北京揭幕，再到2012年深圳觀瀾版畫村建立美侖版畫藝術館，這些年，社里對美術館投入的財力、物力、人力都不少。美侖美術館有展覽面積2000平方米，軟硬件條件達到了國內一流專業美術館的標準，已成為長沙的文化新地標；圣之空間位于北京798中心位置，展覽面積達1200平方米，兼具展覽、文化休閑和藝術品經營的功能；美侖版畫藝術館位于深圳觀瀾國際版畫村內，分為信息中心和陳列館，是版畫村的一個亮點?！笆濉逼陂g，三個美術館舉辦各類展覽和公共藝術教育活動96場，接待觀眾約120萬人次，北中南三地的美術館形成了一個聯動平臺，實現1+1+1>3的效應。

湘美社辦美術館不是為了興趣愛好而任性為之，也不僅僅是出版社的廣告牌和會客廳，而是作為社里未來商業模式的重要一環存在的。我們把旗下的美術館定位為服務平臺，一端連接藝術家，為藝術家提供“綜合解決方案”，為他們做展覽、出畫冊、搞研討、賣作品，聚集資源；一端連接藝術愛好者，為廣大市民提供公共藝術教育，爭奪入口和流量；一端連接中小學生，作為校外美術、書法教育的基地。美術館打通的是藝術圈、出版圈和教育圈，打通了這個“任督二脈”，我們的產業生態才能稱之為生態。

豐富內容生態

回歸出版的本質來看，內容始終是出版產業的立身之本，尤其在新技術日新月異的發展背景下，內容更是圖書產業鏈的“核心技術”。都知道內容問題是飯碗問題，怎樣吃好這碗飯，我有三點思考：

一是深挖自己的飯碗。長期以來，美術類出版社積累的藝術資源，以及我們在視覺傳達方面的優勢，都可以稱之為我們飯碗里的東西。我們這些年深挖自己的優勢資源，圍繞齊白石、吳冠中、黃永玉等資源，深耕細作，打造了《吳哥之美》《美的沉思》《沈從文與我》《永無坦途》等雙效俱佳的作品，這得益于對內容的把控能力的自信。

二是把飯裝在不同的碗里吃。內容資源不斷涌上云端，讀者逐漸在線化，傳統出版社的角色也將發生根本的轉變，即從單純的內容生產者轉變為內容生產的組織者和IP的經營者。這就要求我們以一種生態思維去建設這個平臺，平臺的入口不能僅面向湘美版圖書，而要圍繞我們的產品線進行IP資源圈占，平臺的出口也不能僅僅為圖書出版服務，而要面向全媒體出版。為此，我們正在搭建一個面向全媒體出版的數字藝術資源平臺，一期工程已經完成并投入使用。

三是飯好吃碗也要好看。內容生態的另外一層含義是內容與形式的統一。美術社以“發現美、傳播美”為己任，圖書產品本身也是美的載體，更應讓形式與內容完美統一起來，甚至形式也成為一種內容，讓每一本圖書都風格鮮明、品位高雅，讓每一個拿到書的人都能得到一種美的享受、美的熏陶，對精美裝幀形式的追求，會成為紙質圖書迥異于電子圖書的獨特氣質，這恐怕也是美術社的圖書在數字時代的一種生存之道。

注重渠道生態

BAT的成功似乎應證了互聯網時代“贏家通吃”的守則，但我堅信多樣化將是發展的常態。我所理解的渠道生態就是各個渠道共生共榮，相互補充，而不是厚此薄彼、一家獨大。對于美術類出版社而言，注重渠道生態，是我們對自身利益的維護，更是我們對這個產業健康持續發展的一份擔當。

一是傳統地面渠道的強化。這幾天都在熱議國家對實體書店的政策利好，這說明我們的紙質圖書和傳統書店在體驗性方面有著其不可替代性。特別是美術類圖書，其閱讀體驗很多情況下在實體書店才能得到最好的展示。從這個意義上說，美術類出版社甚至應該對地面渠道有意識地進行傾斜，實施“放水養魚”的戰略。

二是電商渠道的優化。近年來，以當當、亞馬遜、京東為代表的電商渠道發展迅猛，改變了圖書銷售渠道的格局。電商渠道帶來的銷售份額日益加重，很多出版社都安排了專門的銷售人員負責和電商的對接。重視電商渠道維護的同時，美術類出版社更要優化產品結構，開發符合線上渠道需求的產品，以品質和內容取勝，避免被“價格戰”綁架。

三是直銷渠道的嘗試。美術專業圖書的小眾化意味著受眾可以更精準，其專業化也意味著用戶的高黏度，因此美術圖書市場對直銷渠道是有需求的?；ヂ摼W所造就的社會化媒體、碎片化市場更能將具有共同興趣的社群聚集在一起，產品更加細分，消費者更容易聚合，差異化的理念更容易直達消費者，這就給我們建立自己的分銷平臺提供了可能性。

面對我們的發展現狀，面對多元化、數字化帶給我們的沖擊，我喜歡以憂患意識來審視，但絕不應該是恐懼心，心懷憂患，奮力前行，我們必然能到達美好的后天。這也許就是“死磕藝術范，擁抱互聯網”的意義所在。