海南核電移交接產組織方式及管理優(yōu)化

王圣望　曹雙華　王鵬茜

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）06-000-01

摘 要 移交接產是工程建設向竣工投產邁進的重要環(huán)節(jié)，承包商將設備安裝并調試后按標準程序向業(yè)主方移交系統(tǒng)，業(yè)主方通過移交接產中對設備質量、文件規(guī)范、缺陷處理等關鍵環(huán)節(jié)的控制，整體把握核電廠建設的安全質量，縮短建設工期、提高經濟效益。本文旨在介紹海南核電移交接產工作的組織方式及管理方法，針對影響移交接產效率的主要因素，提出具體優(yōu)化建議和改進措施，為后續(xù)核電項目移交接產管理提供良好經驗。

關鍵詞 核電廠 移交接產 管理優(yōu)化

一、概述

科學有效的移交接產管理能為后續(xù)機組長期穩(wěn)定經濟運行提供保障，一方面通過移交接產能夠及時發(fā)現(xiàn)機組設計、制造、安裝階段的大量缺陷或偏差，有針對性的采取消缺和改進措施，提升系統(tǒng)連續(xù)運行能力；同時，核電廠營運單位提前介入系統(tǒng)及設備的隔離、調試、維修等工作，更好的熟悉現(xiàn)場工作環(huán)境和設備基礎狀態(tài)，充分驗證相應的管理程序、技術程序執(zhí)行效果，逐步培養(yǎng)專業(yè)化人員，確保移交接產向商業(yè)運行平穩(wěn)過渡。

二、海南核電移交接產組織方式

（一）組織機構

海南核電工程采用標準化的工程總承包模式（EPC）及調試組織機構，項目調試工作由工程公司主導，業(yè)主公司派人參與，雙方共同組建聯(lián)合調試部。工程公司負責系統(tǒng)調試、試運行和性能試驗的實施并承擔總體責任，業(yè)主調試人員深度參與調試工作、牽頭開展移交接產，同時兼顧調試監(jiān)督和考核。

（二）管理模式

海南核電項目聯(lián)合調試部的組成包括經理部、工程部、調試專業(yè)隊、技術部和質安部。聯(lián)合調試工作在經理部的授權和指導下進行；工程部負責調試計劃、移交接產、綜合服務等管理工作；調試專業(yè)隊由核島工藝隊、常規(guī)島及BOP工藝隊、機械隊、電氣隊、儀控隊、技術支持隊組成，負責具體開展系統(tǒng)調試、試運行和性能試驗；技術部負責系統(tǒng)隔離（TOB）、調試窗口安排、文件包審查；安質部落實調試安全控制和質量監(jiān)督職責。

（三）移交流程

工程總承包模式（ECP）下，每個系統(tǒng)、設備都必須經過EESR（安裝竣工狀態(tài)報告）、TOB（隔離移交）、TOM（維修移交）、TOTO（臨時運行移交）4個階段；在各系統(tǒng)、設備分項移交完成的基礎上，再對機組進行整體驗收移交，包括PAC（機組臨時驗收）、FAC（機組最終驗收）2個階段，借此最終完成機組整體驗收并移交至商業(yè)運行的全過程。

三、影響移交接產效率的主要因素

（一）業(yè)主移交管理職責弱化

項目移交管理職責歸口由調試管理處負責，而調試管理處全員均編入聯(lián)合調試部，相關人員均是雙重身份，雙重職責，這種分工模式造成業(yè)主對項目移交的管理不深入、不全面、不具體，相關調試缺陷及消缺中的問題無法準確、全面、及時的暴露處理，容易形成“左手交右手”效應，整體業(yè)主的移交管理職責被弱化。

（二）移交后期“退出效應”顯現(xiàn)

退出效應主要表現(xiàn)為調試人員工作熱情、工作效率、工作責任心和工作質量的下降，直接影響后期工程遺留項處理以及移交工作全面收尾。工程建設后期階段，聯(lián)合調試部業(yè)主方工作重心由調試移交轉為生產運營，而承建單位人員也逐步規(guī)劃調離，使得海南核電在移交接產后期退出效應普遍存在。

（三）移交前準備不足、移交后管理忽視

移交接產過程中設計供貨類、返廠維修類問題處理周期較長，由于移交前期準備工作不足，缺乏在建核電有效的經驗反饋，導致這類問題處理比較棘手。移交后管理往往因其“隱蔽性”而被忽視，例如PAC遺留項處理、設備定期預維保養(yǎng)、工器具/備件最小庫存管理等。

四、移交接產的優(yōu)化措施及建議

（一）加強業(yè)主調試管理作為

通過調試部門的組織優(yōu)化，形成獨立的調試監(jiān)督隊伍，以質量和效率兩方面為抓手，對項目進行多方位管理，包括工程承包商人員資質審核、現(xiàn)場調試項目QA/QC（質量保證/質量控制）見證、移交計劃偏差及完成率考核等，由其獨立代表業(yè)主實行調試管理職責。

（二）建立完善的考核與激勵機制

完善的考核與激勵機制，是落實移交接產工作的有力保障。通過績效考核層層細化的指標體系，將移交接產目標任務最終落實到各層級，憑借對各層級移交接產目標完成情況進行評分，使考核結果最終體現(xiàn)在員工收益上，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

（三）加強移交前準備、完善移交后管理

承建單位與業(yè)主加強前期設計審查與澄清，積極參與設備駐廠監(jiān)造和出廠驗收，控制設備供貨進度和質量性能，暢通經驗反饋合作渠道，借鑒在建電廠良好實踐經驗。填補移交后管理缺失，持續(xù)跟蹤PAC遺留項處理情況，做好設備定期預維保養(yǎng)、工器具/備件檢定與庫存管理、機組首次大修準備等工作。

五、結論

核電項目移交接產是一個復雜的系統(tǒng)化工程，組織模式與管理方面的不足容易造成效率低下問題，移交接產管理者和參與者應檢視工作開展方式與組織特點，關注影響移交接產效率的多方面問題，分析產生根本原因，總結歸納糾正方法和管理優(yōu)化。

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