創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略視角下的海爾“創(chuàng)客”

孫 穎

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創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略視角下的海爾“創(chuàng)客”

孫 穎

【摘 要】“創(chuàng)客”平臺的建立，在海爾的發(fā)展史上書寫了濃重的一筆。這項巨大的變革引起了社會各方的重視和研究。專家學者從生態(tài)系統(tǒng)角度、互聯(lián)網(wǎng)角度等不同視角對海爾“創(chuàng)客”展開研究。本文則試圖從戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的角度對海爾此舉進行剖析。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè) 海爾 創(chuàng)客

一、前言

“創(chuàng)業(yè)”和“戰(zhàn)略”這兩個概念都有著較為悠久的研究歷史，也形成了相對成熟的理論體系。但是，將這兩個概念結(jié)合在一起而進行研究還是近十幾年的事情。自2007年美國《戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)雜志》創(chuàng)刊以來，戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)這兩個構(gòu)念的整合掀起了新的研究熱潮。盡管對于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的主體規(guī)模的認知存在差別，但是，多數(shù)學者都贊同戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的主體是現(xiàn)有的企業(yè)這一觀點。而海爾集團，作為世界500強的中國企業(yè)，在全國乃至全球范圍內(nèi)都享有很高的聲譽。本文將嘗試從戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的角度對海爾“創(chuàng)客”的改革進行分析。

二、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與海爾

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵豐富，不同學者在不同時期對戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)有著不同角度的理解。學者們從戰(zhàn)略視角、創(chuàng)業(yè)視角和經(jīng)濟政策視角等角度對戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)展開分析，涉及到的主體有大公司、中小企業(yè)、企業(yè)家等；涉及到的目標有新事業(yè)的建立、新領(lǐng)域的界定、商業(yè)模式的重建、財富的創(chuàng)造、績效的提升、競爭優(yōu)勢的獲取和企業(yè)的變革等；涉及到的影響因素有文化、資源、思維、戰(zhàn)略、市場、組織結(jié)構(gòu)等等。目前，得到最為廣泛認可的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的概念是由Ireland、Hitt和Sirmon在2003年提出的：戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是公司發(fā)掘機會和尋求競爭優(yōu)勢的并行活動，以此來達到組織成長和財富創(chuàng)造的目的，并最終實現(xiàn)追求卓越的組織績效。

根據(jù)以上對戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的描述，海爾集團的“創(chuàng)客”平臺涉及到了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)構(gòu)念中的許多要素，諸如大公司、企業(yè)家、新的商業(yè)模式、績效提升、競爭優(yōu)勢、資源獲取、市場重組等等。海爾集團“創(chuàng)客”平臺的建立，是典型的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)舉動。因此，本文將從戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角出發(fā)，借鑒Ireland、Hitt和Sirmon（2003）提出的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)模型來對海爾的“創(chuàng)客”平臺進行分析。模型如下圖所示：

（一）創(chuàng)業(yè)的思維模式

創(chuàng)業(yè)的思維模式主要指企業(yè)家對創(chuàng)業(yè)機會的識別，創(chuàng)業(yè)警覺性以及創(chuàng)業(yè)框架的搭建等，即企業(yè)家能夠在不確定環(huán)境下迅速感知機會、執(zhí)行和調(diào)動資源的能力。從海爾的發(fā)展歷程可以看出，在計劃經(jīng)濟時代下，海爾在其主要產(chǎn)品電冰箱尚處于“皇帝的女兒不愁嫁”的狀態(tài)下時，張瑞敏出乎眾人意料的“砸冰箱”的舉動，使海爾走上了質(zhì)量取勝的道路。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，眾多企業(yè)由于不適應(yīng)經(jīng)濟體制的變化而衰敗。海爾集團則憑借過硬的質(zhì)量找到了自己的市場定位。在“名牌戰(zhàn)略”取得成效后，海爾沒有止步不前，而是在20世紀90年代中期實行“多元化戰(zhàn)略”，將產(chǎn)品線進一步擴張。而后，又伴隨全球經(jīng)濟一體化的形式，實行全球化戰(zhàn)略。今天，更是踏準了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)奏，率先從一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型。每一步的變革都顯示出海爾人靈敏的嗅覺和對新環(huán)境的準確把握。

（二）創(chuàng)業(yè)文化與創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力

從海爾的發(fā)展歷程來看，“創(chuàng)新”和“變革”一直是海爾的主旋律。從20世紀90年代的“企業(yè)即人，人即企業(yè)”和“日清管理”的管理模式，到21世紀初海爾國際化過程中提出的“人單合一”流程改造，到2012年的“三化”戰(zhàn)略（企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化），再到2015年提出的“人人創(chuàng)客”，海爾集團一直走在時代的前端，不斷進行著自我修煉和變革創(chuàng)新。在這個過程中，形成了具有代表性的創(chuàng)新形企業(yè)文化，不僅在產(chǎn)品、市場領(lǐng)域進行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，甚至對集團的管理模式進行了大刀闊斧的變革。

（三）戰(zhàn)略性資源管理

海爾將原本的科層式管理進行了根本的改變，砍掉了整個中層，使得整個企業(yè)成為一個由“平臺主”、“小微主”和“創(chuàng)客”構(gòu)成的巨大平臺。這樣一個完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的管理模式實現(xiàn)了對各類資源管理的根本性變革。首先，從信息資源角度，該平臺實現(xiàn)了管理者與被管理者之間信息雙向、實時的高效流動。從人力資源角度看，該模式打破了企業(yè)的邊界。很多“創(chuàng)客”并不隸屬于海爾，但卻在海爾的這個平臺上實現(xiàn)著價值。因此，雖然在冊員工數(shù)量減少，但實際參與到這個平臺中的人數(shù)卻大大增加，使得海爾的人力資源獲取得到了巨大的擴張。從物質(zhì)資源方面來看，通過創(chuàng)客平臺，海爾實現(xiàn)了物質(zhì)資源的高效分配，直接由市場來決定物質(zhì)資源的分配情況，實現(xiàn)了資源和用戶需求的直接對接。

（四）運用創(chuàng)造力和發(fā)展創(chuàng)新

海爾集團的每一步發(fā)展和變革都離不開創(chuàng)造和創(chuàng)新。基于以上提及的海爾集團的創(chuàng)業(yè)思維模式、創(chuàng)業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略性資源管理，海爾集團從最初的“執(zhí)行力”文化，強調(diào)管理命令被快速準確地實施、大規(guī)模制造和強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的“串聯(lián)式”管理模式，變革為砍掉所有中層，以用戶為中心形成小微團隊，實現(xiàn)大規(guī)模定制的“并聯(lián)式”管理模式。這并不是一個一蹴而就的變革，而是伴隨著時代腳步不斷變革、不斷創(chuàng)新的結(jié)果。在這個過程中，海爾對于變革的理解越來越深入，對環(huán)境的反映能力和創(chuàng)新能力也不斷得到提高，從而為今后的發(fā)展創(chuàng)新奠定更優(yōu)良的

基礎(chǔ)。

（五）可持續(xù)的競爭優(yōu)勢及財富創(chuàng)造

截止到2014年，海爾集團在全球?qū)崿F(xiàn)了告貸2007億元人民幣的營業(yè)額，實現(xiàn)利潤150億元。營業(yè)額增長11%，而利潤額的增長則高達39%。其中，實現(xiàn)線上交易額548億元，同比增長了2391%。除了營業(yè)額和利潤的持續(xù)增長，對大體量企業(yè)來說，更為重要的是企業(yè)的創(chuàng)新能力和品牌的影響力。這兩個指標決定了企業(yè)發(fā)展的空間和深度。海爾通過“創(chuàng)客”平臺的搭建，從全社會范圍內(nèi)吸收人才、創(chuàng)意和資金，實現(xiàn)了企業(yè)財富的持續(xù)增長。不僅如此，隨著創(chuàng)客平臺改革的進一步深化、創(chuàng)客數(shù)量的進一步增加，海爾的上升空間會隨之持續(xù)擴大。一方面，眾多的創(chuàng)客會依托海爾的平臺，將新的創(chuàng)意持續(xù)引進海爾集團；另一方面，平臺內(nèi)的小微主經(jīng)過平臺大浪淘沙式的篩選，具有較高盈利能力的項目會得到更多的資源和支持，從而實現(xiàn)更高的營業(yè)額和利潤。因此，從現(xiàn)階段來看，海爾“創(chuàng)客”平臺的搭建，從管理結(jié)構(gòu)上激發(fā)了海爾集團可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的建立和財富創(chuàng)造的能力。

三、發(fā)展方向

海爾的“創(chuàng)客”平臺在未來的發(fā)展中，仍然可能會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)來源于由傳統(tǒng)管理模式向互聯(lián)網(wǎng)式管理模式轉(zhuǎn)變過程中原有員工的適應(yīng)問題。不是所有的員工都適合做小微主或者創(chuàng)客。對于一些生產(chǎn)性人員、傳統(tǒng)的職能人員來說，適應(yīng)海爾的新模式會存在一定的障礙。另外，小微企業(yè)借助海爾的平臺發(fā)展壯大之后，有可能會脫離海爾的平臺而獨立，這可能會影響到上市公司的績效表現(xiàn)。并且，在該種模式下，企業(yè)風險減小，而小微企業(yè)和創(chuàng)客承擔的風險增加。最后，作為一種創(chuàng)新的管理模式，創(chuàng)客平臺是否能在更廣的范圍內(nèi)進行推廣和復(fù)制，仍然處在一個被觀望的階段。

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作者單位：（山東師范大學經(jīng)濟學院）

作者簡介：孫穎（1980-），女，漢族，山東濟南人，講師，碩士，研究方向：人力資源管理。