傳統零售業發展電子商務Osterwalder模式分析
——以沃爾瑪為例

賈　磊，李　靜（福建江夏學院.工程學院；.電子信息科學學院，福州350108）

傳統零售業發展電子商務Osterwalder模式分析
——以沃爾瑪為例

賈磊a，李靜b
（福建江夏學院a.工程學院；b.電子信息科學學院，福州350108）

摘要：在當前電子商務浪潮下，線上零售商給傳統零售業帶來挑戰。彼得·德魯克認為企業的競爭是商業模式之間的競爭。本文在對沃爾瑪發展電子商務進行SWOT分析的基礎上，結合Osterwalder模型，分別從價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構以及盈利模式等方面對沃爾瑪商業發展電子商務的商業模式進行分析。這對我國傳統連鎖零售業轉型具有一定現實意義。

關鍵詞：傳統連鎖零售業；電子商務；商業模式；沃爾瑪

D01：10.19329/j.cnki.1673-2928.2016.04.014

0前言

彼得·德魯克認為當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭［1］。2015年7月，亞馬遜市值超過沃爾瑪，成為美國第一大零售商。2016年1月，沃爾瑪宣布將在全球關閉269家門店，涉及1.6萬名雇員。這折射出傳統實體零售業在電子商務浪潮下所遭受的沖擊空前強烈，以亞馬遜為代表的線上零售商及其商業模式給傳統連鎖零售業帶來嚴峻挑戰。傳統零售業如何充分利用傳統業務優勢，積極擴展電子商務，推動線上線下融合的全渠道零售模式，這已引起各界廣泛關注。

本文以傳統零售業巨頭沃爾瑪為例，對其發展電子商務進行SWOT分析，在此基礎上運用Osterwalder模型系統地分析了其發展電子商務的商業模式，這對于我國傳統零售業發展電子商務，實現傳統零售業轉型具有一定的理論和現實意義。

1沃爾瑪發展電子商務SWOT分析

沃爾瑪于1996年開始涉足電子商務領域，上線網上購物網站walmart.com。2010年11月，沃爾瑪中國旗下的山姆會員店在中國深圳推出線上購物。2015年5月，沃爾瑪在深圳上線速購O2O服務平臺；2015年7月，沃爾瑪全資收購1號店，加速在中國電商市場的布局發展。

1.1優勢分析（Strength）

1.1.1實體門店分布廣泛，忠誠客戶眾多，樹立了良好的品牌聲譽

作為傳統零售業巨頭，沃爾瑪經過多年經營，擁有大批忠誠的客戶，樹立起良好的品牌形象。當沃爾瑪擴展其線上業務時，良好的品牌形象必然會增加顧客對其信任感，將這部分顧客從實體店帶到其線上業務相對比較容易。同時，沃爾瑪可以將其龐大的實體零售店和在線業務連接起來，為顧客提供全方位的優質服務。

1.1.2高效的信息管理系統，成熟的物流配送系統和豐富的供應鏈管理經驗，使其具有較強的議價能力

沃爾瑪是全球最大的傳統連鎖零售商。截至2014年底［3］，沃爾瑪在全球26個國家擁有6100多家門店，130多個倉儲配送中心。沃爾瑪從20世紀90年代就利用衛星定位系統進行物流管理，提高配送效率，應用到采購、儲存、運輸配送、銷售等各個環節。沃爾瑪先進的信息管理系統、豐富的物流管理經驗和成熟高效的供應鏈體系，整合優化線下強大的供應商資源，以低于競爭對手的價格采購商品，節省了巨大的成本，商品價格有較大優勢，為其“天天平價”提供堅實的保障，而實惠的價格正是電子商務吸引消費者的巨大優勢。

1.1.3強大的資金、技術實力和人才儲備

作為全球最大的實體零售業巨頭，沃爾瑪多年排名“世界500強”前列。同時近年來投入大量資金用于電子商務的發展。2010年，沃爾瑪成立Walmart Labs，專注社交化、移動化和零售變革，試圖將實體店和電子商務整合到一起。近年來，沃爾瑪通過收購多家電子商務和大數據領域公司，努力補齊線上業務短板，加強技術人才儲備，對其電商業務的持久發展提供了強有力的技術支撐。

1.2劣勢分析（Weakness）

1.2.1經濟低速增長，零售業發展受限

2015年，中國GDP增長破7，經濟發展進入新常態。隨著我國電子商務的迅猛發展，消費者購物習慣逐步改變，消費需求日趨個性化，而傳統零售行業的房租和人工費用持續上升，經營成本高，這些因素對傳統實體零售業帶來前所未有的巨大挑戰［4］。

1.2.2初期對電商業務重視不足，目前已處于較被動局面

盡管早在1999年，沃爾瑪就宣布在線零售網Walmart.com是公司的頭等大事，但是沃爾瑪從未能將其實體銷售的統治地位復制到線上業務。據零售顧問公司Conlumino在2016年2月提供的數據顯示［4］，亞馬遜目前已占據美國網絡零售市場23.7%的份額，遠遠超過沃爾瑪的2.5%。在中國市場，由于阿里巴巴、京東、蘇寧易購等在中國網絡零售市場的強勢地位，沃爾瑪也同樣陷入困境。

1.3機會分析（Opportunity）

1.3.1中國網民規模龐大，網絡購物發展潛力巨大

近5年來，中國網民規模持續快速增加，見圖1，圖2所示。截至2015年6月［5］，中國網民規模達到6.68億，互聯網普及率為48.8%，其中手機網民規模達5.94億，越來越多的消費者選擇網絡購物。我國人口基數大，特別是在中國政府將“互聯網+”提升至國家層面的時代背景下，互聯網普及率今后仍將保持快速增長，網絡購物發展潛力巨大。

近5年，我國全年社會消費品零售總額同比增長率逐步下降，但每年實際增長仍高于10%，遠高于世界其他國家。網絡零售交易額同比增長率均在40%以上，占社會消費品零售總額比重攀升，見圖3所示［6］。今后我國線上經濟將成為國民經濟的重要支柱力量。

1.3.2移動電商的快速發展

圖1　近年來中國互聯網發展情況

圖2　近年網絡購物用戶規模情況

圖3　近年零售業發展情況

隨著智能手機和平板電腦的普及，網絡購物由PC端向移動端轉變的趨勢越發明顯，移動電商高速發展。各大電商企業競相進入移動電商的“藍海”，搶奪移動電商市場成為其爭奪的一大熱點，沃爾瑪應該抓住移動電商發展的關鍵機會，爭取實現“彎道超車”。

1.4威脅分析（Threat）

1.4.1國際化發展過程中面臨不同國家和地區經營環境之間的差異

沃爾瑪已經在中國、巴西、英國等不同國家開展線上業務。不同國家的經濟發展水平、民族文化、政策、互聯網普及、基礎設施、知識產權保護等方面均存在較大差異，這對沃爾瑪電子商務進軍全球市場構成了一定的威脅。因此，沃爾瑪電子商務國際化的發展必須要考慮到不同國家之間的差異性，從而降低開拓國外市場的風險。

1.4.2國內外強勁對手的競爭

沃爾瑪在傳統零售業長期的巨頭地位使其很容易成為競爭對手的趕超目標。雖然沃爾瑪電子商務起步較早，但其業務仍主要集中在北美市場。沃爾瑪在美國本土的電子商務發展面臨著Amazon、Ebay，Kohls等電商巨頭的激烈競爭。

中國市場作為全球最大的電子商務市場之一，人口眾多，發展前景廣闊。同時中國電子商務市場已被電商巨頭阿里巴巴、京東商城等瓜分中國市場的半壁江山，唯品會、聚美優品等迅猛發展，順豐優選、沱沱工社等垂直類電商也在近年來異軍突起。雖然近幾年沃爾瑪開始在中國大力發展電子商務，成立山姆會員網上商城，全資控股1號店，推出O2O服務平臺“速購”等舉措，然而目前收效不大。沃爾瑪電子商務在中國如何應對本土電商巨頭的威脅，是當前沃爾瑪電子商務拓展中國市場面臨的重要問題。

2沃爾瑪Osterwalder商業模式分析

商業模式的概念最早出現在1957年。Osterwalder等認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。該模型被廣泛用于描述分析公司經營運作中的商業邏輯［5］。

Osterwalder模型將商業模式分解為產品/服務、客戶界面、資產管理和財務四大方面，包含價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、核心能力、伙伴網絡、成本結構、盈利模式等要素［5］。

針對在電子商務環境下沃爾瑪的發展，結合Osterwalder模型所涉及的要素分別進行分析：

2.1價值主張

沃爾瑪的核心使命是：“為顧客省錢，使他們生活得更好”。沃爾瑪電子商務提供給客戶的核心價值主要體現在天天平價、商品的品質保障、購買簡單快捷。

“天天平價”體現了沃爾瑪的經營哲學和理念。為了實現低價格的目標，沃爾瑪在門店選址、物流配送等各個環節，通過采用先進的信息技術，高效的供應鏈管理體系等方式不斷降低成本，這使沃爾瑪在商品價格上有較大的優勢。

2.2目標群體

確定目標消費群定位是商業模式的首要任務，企業明確目標消費群才能把核心資源進行有效分配。針對細分目標客戶群體，沃爾瑪通過購物廣場、山姆會員商店、社區店等實體業態組合以及山姆會員店網上商城、1號店，“速購”及沃爾瑪App等線上業務鎖定目標消費者，在中國目前以前兩者業態為主。沃爾瑪購物廣場主要針對有一定的購買能力，注重生活品質的中等收入的階層。山姆會員店定位中高端的家庭消費者，來自政府機構及企業的團體客戶。沃爾瑪電商主要針對的目標客戶群體為喜歡便利購物，同時具有互聯網消費習慣的消費者。

2.3分銷渠道

沃爾瑪作為一家開展線上業務的傳統零售商，屬于典型的“Clicks and Mortar”。目前，沃爾瑪電子商務的分銷渠道主要由線上銷售加移動終端銷售和線下門店構成。

沃爾瑪電商的形態包括沃爾瑪網上商城、山姆會員店網上商城、1號店和O2O平臺“速購”及沃爾瑪App。沃爾瑪線下門店主要有購物廣場、山姆會員店、折扣商店和社區店四種商業業態。沃爾瑪在27個國家擁有超過10700個各種業態的零售點。由于沃爾瑪由于網絡廣泛、規模龐大，它在電商領域處在更優越的位置上。沃爾瑪可以利用其門店和分支機構，形成一個高效而龐大的在線訂單供應鏈網絡。

由于線下有數量眾多，實體門店分布廣泛，沃爾瑪推出一系列有特色的提送貨服務：發動群眾力量配送，讓實體店的顧客為線上顧客“捎帶”一些貨物，由此可享受一定的折扣；推出“現金支付”服務，讓無儲蓄卡或信用卡的顧客在網上下單，然后到實體店付現金并提貨等。

沃爾瑪線上加線下加移動的“全渠道零售”模式，使得沃爾瑪可以線上零售業務和線下實體店業務融為一體。相比純電商企業，沃爾瑪線上線下相結合的最大優勢在于用戶在購買之前對產品的體驗和評估。

2.4客戶關系

沃爾瑪為顧客提供品質豐富、優質、價廉的商品，為顧客提供優質的服務。

沃爾瑪在全球各地擁有數量眾多的門店，消費者的消費信息為沃爾瑪提供豐富的客戶數據。沃爾瑪通過大數據分析平臺WalmartLabs，能準確地預測消費者需求，并針對顧客進行差異化的精準營銷，從而為消費者提供個性化的服務。同時利用社交媒體積累龐大的數據，通過數據挖掘，研究顧客需求，改進在線和實體店的銷售。沃爾瑪在全球擁有130多個倉儲配送中心，構建了高效的物流網絡體系，通過整合優化線下強大的物流資源，為沃爾瑪發展電子商務提供了有力保障。沃爾瑪推出一系列有特色的提送貨服務：推出“現金支付”服務，在線購物網站提供50美元訂單免運費的服務等。

2.5核心能力

沃爾瑪電商的核心能力體現在以下方面：首先，沃爾瑪實體門店分布廣泛，忠誠客戶眾多，樹立了良好的品牌聲譽。當沃爾瑪進入電子商務領域時，品牌美譽度為沃爾瑪發展電子商務奠定堅實的基礎；其次，集中化采購，使得沃爾瑪擁有較強的議價能力。而高效的信息管理系統，成熟的物流配送系統和豐富的物流管理經驗，使得沃爾瑪具備快速響應能力；第三，大數據技術使沃爾瑪能準確地預測顧客需求，針對消費者顧客進行差異化的精準營銷，為消費者提供個性化的服務。同時可以利用社交媒體產生的大數據，通過數據挖掘技術，改進在線業務和實體店的銷售。

2.6合作伙伴網絡

沃爾瑪將供應商看作戰略伙伴，提出“信任與命運共享”的合作理念。沃爾瑪通過EDI等信息技術，與供應商共享信息，建立戰略伙伴關系，減少供應鏈中的交易環節中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨。沃爾瑪利用直接面向消費者的渠道優勢，通過信息共享，為供應商提供銷售趨勢和庫存水平的信息，使供應商更接近沃爾瑪的門店。同時沃爾瑪為供應商提供工具和數據來預測銷售需求，使其更有效地做出生產計劃和運輸計劃。同時，沃爾瑪積極參與上游供應商的新產品研發，質量控制等方面的工作。

2.7成本結構

對于沃爾瑪線上業務而言，成本主要包括網絡平臺/網絡終端的建設成本、運營成本、采購成本、市場營銷成本和物流配送成本組成。

隨著互聯網和移動互聯網技術的發展，平臺構建與運營維護在總成本占比中越來越小；沃爾瑪作為傳統零售巨頭，利用現有的門店貨品采購的供應商直接采購，有效降低采購成本。沃爾瑪經過多年建立了良好品牌聲譽，品牌優勢為沃爾瑪發展電子商務打下良好的基礎，有效降低其電子商務的宣傳推廣費用；沃爾瑪電商品類齊全、價格低廉，通過不斷提高用戶體驗，從而提升電商網絡終端的黏性，則電商的用戶獲取成本相對可控，降低營銷推廣費用。沃爾瑪線上業務利用沃爾瑪現有的供應鏈物流配送網絡，推出“現金支付”服務等多種配送形式，從而降低配送成本。

2.8盈利模式

2.8.1針對不同業態及目標群體，采用差異化的盈利模式

沃爾瑪購物廣場商品種類通常達到數萬種之多，豐富的商品品類能最大限度滿足不同的顧客需求，實現“一站式購物”。購物廣場的利潤主要包括兩個方面：前臺利潤和后臺利潤。前臺利潤主要包括向供應商收取的進場費、條碼費、促銷費等通道費用。后臺利潤主要指賺取商品差價利潤。

以服務中高端消費群為對象的倉儲式山姆會員店則不收取供應商的進場費，主要利潤來源是銷售商品本身和會員費。會員店商品種類大約只有4000-6000種，品類的減少能夠有效降低門店人力成本，降低門店對貨架及場地面積的要求，形成“單品驅動”特色。同時，每年收取150元的會員費，通過此舉可以篩選出符合山姆會員店定位的目標客戶群。同時，中國沃爾瑪山姆會員店擁有超過110萬會員，每年收取的會員費非常可觀。

2.8.2利用賬期內的供應商貨款進行金融投資

表面上看零售業屬于低毛利行業，但沃爾瑪利用其規模優勢，眾多供應商在賬期內滯留沃爾瑪門店貨款金額巨大。沃爾瑪一方面持續利用賬期內貨款進行投資，用于開設新的門店和經營項目等，另外一個方面在其他相關的領域如證券、股票、保險、期貨等項進行投資。

3結束語

電子商務對傳統實體零售業造成沖擊的同時，也為其轉型升級提供了重要的機會。本文對沃爾瑪發展電子商務進行了SWOT分析，結合Osterwalder模型對沃爾瑪發展電子商務的商業模式進行系統地分析，這為國內傳統零售業實行轉型升級提供了思路，對我國傳統連鎖零售業發展電子商務具有一定意義。

參考文獻：

［1］盛亞，吳蓓.商業模式研究文獻綜述：兼論零售商業模式［J］.商業研究，2010（6）：40-43.

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［4］中國互聯網絡發展狀況統計報告［EB/OL］.http：//www. cnnic.cn/hlwfzyj/.

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［7］聶東白.從沃爾瑪和亞馬遜看兩種電子商務模式的發展［J］.決策與信息（下旬刊），2009（4）：96-96.

［8］吳玉婷.連鎖零售業電子商務大數據發展研究：以沃爾瑪為案例［D］.昆明：云南大學，2015（5）.

（責任編輯：劉懷山）

中圖分類號：C93

文獻標志碼：A

文章編號：1673-2928（2016）04-0044-05

收稿日期：2016-05-12

基金項目：福建省中青年教師科研A類項目（JAS14312），福建江夏學院青年科研人才培育基金項目（JXZ2013005）。

作者簡介：賈磊（1983-），男，河南新鄉人，福建江夏學院工程學院講師，碩士，研究方向：工業工程、供應鏈物流管理等。

The Osterwalder Business Model analysis of development of E-commerce in Traditional Retail Industry

JIA Lei1，LI Jing2
（1.FuJianJiangXia college Industrial Department，Fuzhou，350108；2.FuJianJiangXia college Electronical and Information Science Department，Fuzhou，350108，China）

Abstract:Today's competition，not competition between products，but competition between business models. Firstly proposes SWOT model of Walmart E-commerce.Based on this，this article analysis these fundamental factors in Osterwalder's business model，such as value proposition，target Customer，distribution channel，customer relationship，core competency，partner network，cost structure and revenue model systematically.This is significant useful for the development of E-commerce in Traditional retailers.

Key words:Traditional Retail Industry；E-commerce；Business Model；Walmart