聯想大客戶電話銷售人員的激勵方式探討

鄭雪

摘 要：在當下日趨激烈的市場競爭環境下，人才逐漸成為組織中一項重要資源，IT行業電話銷售人員的高離職率從某些方面將降低組織效率。本文通過對聯想大客戶電話銷售人員現行激勵方式及問題的分析，對于優勢激勵方式肯定加強、針對幾個重點問題提出相應的改進建議，以期通過更完善的激勵機制使員工發揮潛能。

關鍵詞：雙因素；員工激勵；電話銷售

十年前，隨著IT行業硬件市場的逐漸成熟、聯想雙模式的戰略的確立，聯想在線業務部門正式成立。其業務旨在通過電話銷售這一低成本、高效率的營銷模式對現有及潛在行業大客戶進行開發、維護和促進銷售。經過后續的部門合并，在線業務正式整合到大客戶業務部，大客戶業務的銷售人員因此也劃分為了Outside sales（OS）和Inside sales（IS），一般來講，對同一區域同一行業的大客戶而言，都配有對應的OS和IS，二者配合經營同樣的客戶、分工合作、任務共擔。

IS團隊共有200余名電話銷售人員，對應全國各大區、分區劃分業務范圍，IS團隊總監下設6名高級經理，分別負責2-3個區域，其所負責的每個區域又有一名經理，共3層管理人員。團隊中職員年齡層偏低，多為80后及90后的年輕人。

其組織結構示意圖如下圖 。

在當下日趨激烈的市場競爭環境下，人才逐漸成為組織中一項重要資源，IT行業電話銷售人員的高離職率從某些方面將降低組織效率，而新人的招聘、培養等又需要付出大量的人力和時間成本……因此如何利用更有效的激勵手段驅使員工朝向組織目標努力并發揮出巨大潛能，從而提高組織效率、留住人才，相關的探討和思考顯得尤為重要。

1 IS團隊現行激勵方式

1.1 基于雙因素理論說明現行激勵方式

赫茲伯格提出的雙因素理論，即激勵—保健因素理論認為，滿足員工需要的兩類因素具有不同的激勵作用[1]。

保健因素：與工作環境、工作關系有關，這類因素的改善可以預防或消除不滿，但無直接激勵作用。

IS團隊的銷售人員都是正式與公司簽約的合同制員工，公司保障齊全的五險一金。薪資方面包括了基本工資+獎金，在正常的任務達成率下，工資與獎金的比例基本在6：4，但相對于業界其他競爭對手而言，薪資水平較低。

除國家法定帶薪年假外，公司會根據員工工作的年限給予公司帶薪年假及帶薪病假，另外在圣誕節、情人節及一些傳統節日都會提前下班2小時。員工生日、婦女節、兒童節、中秋節這幾個重要的日子，公司還會給每位員工定制禮物。這些福利從很細微的方面體現了公司對員工激勵中的保健因素，往往小細節更能使員工獲得滿足感。特別是彈性工作制這一靈活的制度，尤其能讓員工感到較其他公司員工的優越感：眾所周知，公司總部所在的城市北京是一個超級城市，每天的早晚高峰擁堵程度非一般城市所能及，彈性工作制允許員工每天早上8：30～9：30之間到崗，每天工作時間達到公司要求即可，這樣，員工無需狼狽地趕在固定時間到崗，可以更從容地開始每天的工作，提高整體工作效率。但彈性工作制雖好，具體到IS團隊的到崗時間，又被管理者固定到了早上9：00。

激勵因素：主要與工作內容、工作成果有關，這類因素的改善可產生強大而持久的激勵作用。

在IS銷售人員獎金設置上，根據季度任務達成情況確認獎金，在達成率超過110%后會有不同的獎金加速系數，由于加了系數的獎金金額與正常達成的獎金金額相比，相當可觀，這種采用加速系數的獎金計算方式很大程度上發揮了激勵因素的作用。相反，當任務達成率低于100%時，獎金比例將大打折扣，甚至達成過低時可能沒有獎金，從而產生了一種負向激勵的作用，員工為了避免獎金折扣，會更努力地盡其所能完成任務，從而實現團隊銷售任務的達成。

除獎金外，部門每個季度會給業績優秀的員工頒獎，給員工以成就感。

IS團隊的銷售人員分為初級銷售代表、銷售代表、中級和高級銷售代表，對應公司中人員等級依次是Band5、Band6、Band7、Band8。每年根據年度客戶經營情況、任務達成情況及日常KPI指標的完成情況，對符合要求的員工進行晉級考核，通過的人員可以升到下一個Band，從Band7開始可以轉管理崗進入管理序列。升Band無論從薪資還是自身價值上都會得到提升，大部分銷售人員對于每年的晉級考核非常重視，希望能夠成功晉級。但實際操作中對于人員晉級的考評又存在過多的主觀因素且晉級名額過少、每晉一個等級后至少需要2年的時間才能準備下一次晉級，一些員工在屢次晉級失敗后喪失了斗志，不再愿意努力工作。同時，管理崗人員相對固定，導致銷售人員進入管理序列的可能性大大降低。對于抱有管理想法的員工激勵作用不強。

在員工發展方面，公司及部門定期安排業務水平達到一定程度的人員參加公司組織的專業知識技能培訓，可以起到一定的激勵作用。

1.2 PIP制度

所謂PIP制度即員工提升計劃 （Performance Improvement Plan）。在每個季度結束時，針對team中最末位員工制定提升計劃，在收到PIP后的一個季度中，員工應根據計劃做最大程度的努力，以期在下一季度中考核結果得到提升。如連續兩個季度拿到PIP，說明該員工的行為、能力等不能達到公司業務及企業文化等的要求，結果是直接解聘。這種方式特別在針對無固定期合同員工時，可以起到負強化激勵的作用。

在激勵理論中，強化激勵模式著重強調了結果對于員工行為本身的反作用，主張通過肯定積極行為、減弱消極行為及修正固有行為達到激勵目的[2]。PIP制度主要運用的激勵方式就是負強化——利用PIP這一強化工具可以抑制消極怠工等不良行為重復出現的可能性。

1.3 Round Table制度

Round Table 制度是在每個季度末或季度初，由不固定的員工代表、各級經理為成員的一次會議，在會上，員工們不分等級，暢所欲言，對于部門待改進處及自己的意見建議進行討論，領導層根據會上的討論調整后續政策的制定，吸納一些員工的中肯建議并擴散執行。

這種機制賦予了員工一定的自主權和參與權，一定程度上鼓勵員工進行自我剖析、自治管理。員工可以參與部門重大問題的商討，由此被激發出采取某些積極行為的動機，實現有效的激勵。

2 現行激勵方式問題分析

上述各種現行激勵方式有可取之處，但同時不難發現還有些待改進的問題，主要在薪酬福利、員工提升及工作豐富化幾個方面[3]：

2.1 薪酬福利方面

薪資方面，IS團隊平均薪資水平與公司平均水平相比整體偏低；橫向比較，與競爭對手電話銷售團隊相比也處于整體偏低的水平。低于公司平均及業界水平的薪資是導致人才流失率常年偏高的一個重要因素。公司、部門管理者都意識到了這個問題，曾經做過一次基本工資的普調，主要是針對一些工資水平遠遠低于平均水平的員工。但就部門整體而言，這個問題依然存在。

在銷售人員最關心的獎金制度方面，公司所設置的獎金加速及打折制度從正向、負向兩個方面激勵員工發揮潛能創造業績。但在任務設置上，往往存在一些不合理之處，由于年度任務的制定主要來自前兩年的任務量的加權之和，而行業客戶的采購行為又會受到政治經濟、社會等環境因素的影響，如面對金融危機，大量企業客戶停止采購，當這樣的情況出現時，單純參考往年任務量的做法顯得不甚合理。正如亞當斯在公平理論中提出的，員工更為關注的并不是報酬絕對值大小，而是報酬分配是否公平合理；換句話說，最重要的是員工是否感受公平。因此合理的、員工能夠接受的任務制定是非常重要的。

另外，通常的電話銷售團隊都會對客戶通話時長、客戶激活率、有效外呼客戶數等過程指標有要求，甚至列入日常KPI考核中。而在IS團隊銷售人員的考核中，這些指標與員工的獎金不掛鉤，因此對員工KPI指標的激勵上一直難有突破。

公司針對全體員工的各種福利深入細節，從各種帶薪年假、帶薪病假到節日的禮品、活動等均起到提升滿足感的作用。可具體到IS團隊執行中，雖然員工應享受長時間的帶薪假期，但因業務關系，員工很難把每年應有的假期休完，請假會存在不被批準的情況。同樣，上文所提到的公司彈性工作制具體到IS團隊未能執行的問題，這些都使員工感受到不公平。

2.2 晉升方面

如上文所描述的IS團隊員工晉級制度，考核標準嚴格，這就要求希望獲得晉級的員工無論在業績、能力還是日常過程KPI指標上都表現出色，這樣的高標準能夠促使員工修煉自身水平。而從另一方面，由于晉級標準過于嚴格，一些員工在屢次晉級失敗后喪失了斗志，不再愿意努力工作。同時，管理崗人員相對固定，導致銷售人員進入管理序列的可能性大大降低。

在員工跨部門轉崗方面，要求同樣嚴格，甚至在員工欲轉往的部門同意接收的情況下也有不批準的情況，這種情況最終多導致員工離職。

2.3 工作豐富化方面

工作豐富化是內激勵的一種方法，旨在通過工作本身的趣味性、價值、挑戰性及完成工作的成就感來激勵員工積極性。

在IS團隊日常工作中，有少數較優秀的員工被抽調組成一個Coach團隊，利用業余或工作閑余時間對其他員工進行指導，以提升團隊整體銷售技巧，這些作為Coach的員工個人也在這一過程中獲得了激勵。但Coach人數有限，多數員工的日常工作還是較單調的。

3 激勵方式改進

對于IS團隊現行激勵方式，具有的優勢應發揚和保持；對于存在的問題，提出改進意見和建議，具體如下。

3.1 薪酬福利方面

IS團隊的整體薪資水平需要管理者繼續運用企業內人員獎酬比較、企業間獎酬制度比較等方式，探討調整方案，以期提高員工滿意度。

在獎金制度上，尤其是年度任務制定，應考慮多方面因素，制定出符合公司業績要求同時適應實際情況且員工通過自身努力能夠達到的目標。

考慮到電話銷售團隊銷售媒介的特殊性，如果能將KPI過程指標與獎金一定程度地關聯起來，將更能提升這方面的激勵效果。

對于公司整體層面給予員工的帶薪假期、彈性工作制等方面的福利政策，建議部門與公司保持一致，使員工最大程度感受公平。

3.2 晉升方面

晉升方面，在保持對晉級員工高標準要求的基礎上，形式上適當放寬。如原有要求員工每晉一級后要在兩年之后方可準備下一次的晉級，中間的兩年時間是否可以按照實際情況來進行判斷，在員工基本素質達到要求后即可參與晉級選拔，這樣比強行規定兩年的時間更能激發員工的工作積極性。

在員工轉換部門這個問題上，如果可以明確轉換部門的標準，做到管理者和員工信息對等，員工提出需求后，雙方有據可依地判斷是否達到了部門要求、能否轉崗。另外，管理者應充分尊重員工意愿，避免公司人才流失。

3.3 工作豐富化及員工參與管理方面

在大型企業中，由于工作分工細致，每個崗位上員工的工作內容都是相對單調的。工作豐富化可以通過改進工作設計、豐富工作內容，賦予員工更多的機會，以增加工作的刺激性和挑戰性，從而提高工作效率、增進員工滿足感。在IS團隊中，由于銷售的產品不同，可根據產品類型成立專門的產品小組，就像Coach是幫團隊提升銷技巧一樣，產品小組可以致力于從產品層面提升團隊成員的產品知識，進而提高團隊整體素質，并從中獲得自身的滿足感和成就感。

員工參與管理層面，可繼續堅持每季度的Round Table制度，讓員工參與到部分決策過程中，激發員工采取更為積極的行動，以達激勵目的。

4 總結

綜上所述，完善的激勵制度可以充分的激發組織員工的工作積極性并使之發揮自身潛能，提高組織效率；未充分得到激勵，可能導致消極怠工甚至企業人才流失。對于企業、部門激勵制度的制定和執行中的問題應隨時發現隨時進行調整，而在激勵方式的選擇上還應注意差異化原則及物質精神相結合的激勵原則。

參考文獻

[1] 胡遲.利益相關者激勵：理論·方法·案列[M].北京：經濟管理出版社，2003

[2] 哈佛管理前沿，編輯組編，段秀偉譯.激勵員工[M].北京：商務印書館，2007

[3] 李敢峰.TH公司核心員工的激勵問題及對策研究[D].廈門大學碩士學位論文，2008