優(yōu)秀管理者應遵循的兩大原則

金全

當1999年《首先打破一切常規(guī)》這一堪稱管理指南的書籍公開發(fā)行時，大量的管理人員都非常支持這本書，然而，當時這本書中所描述的觀點卻遭到了企業(yè)人力資源部門的反對……

根據(jù)《首先打破一切常規(guī)》這本書的合著者馬庫斯·巴金漢姆（Marcus Buckingham）向BI表示，該書所傳遞的兩大核心信息就是——公司的成功依賴于個體管理者的領(lǐng)導風格，以及員工的弱點應當被忽略而不是要“彌補和加強”——當時，這兩大信息與全球諸多大企業(yè)所認為的觀點恰恰

相反。

當時，巴金漢姆與另一位合著者庫特·考夫曼（Curt Coffman）是戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)蓋洛普（Gallup）公司的分析師，他們在多年時間內(nèi)對400多家公司的8萬多名管理人員進行了研究，探索世界最優(yōu)秀的管理人員領(lǐng)導團隊的方法。

巴金漢姆表示，他們的結(jié)論日漸明顯，但可能首次于2008年在Facebook公司得到了實施。Facebook的新人力資源主管洛里·戈勒（Lori Goler）使用這些結(jié)論作為科技公司人力資源業(yè)務的基礎。戈勒當時還將巴金漢姆任命為Facebook的人力資源顧問，自那之后，巴金漢姆就與Facebook的管理層展開了密切合作。

以下就是巴金漢姆認為優(yōu)秀管理者應當遵循的兩大基本原則。

一、管理者的職責就是發(fā)展他們的團隊文化

巴金漢姆表示，要說各個公司都擁有自己的企業(yè)文化，這似乎很難實現(xiàn)。事實上，企業(yè)都通過個別管理者建立了一些團隊文化。以Facebook為例，巴金漢姆聲稱，員工在公司喜歡做哪些工作，類似的體驗在很大程度上取決于誰是他們的直接管理者，這一點，公司的領(lǐng)導層一定非常清楚。

在巴金漢姆看來，F(xiàn)acebook首席運營官謝莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）“很晚上床睡覺都在思考的一個問題就是‘我們的團隊領(lǐng)導足夠好嗎？因為如果他們不是足夠優(yōu)秀的話，那么我就不會關(guān)心我有什么樣的計劃了，而是擔憂他們會出錯。這樣，我就會失去人們的支持，最終失去產(chǎn)品?！?/p>

Facebook領(lǐng)導層決定對他們的員工進行調(diào)查，以此明確哪一個管理者具備優(yōu)秀的管理素質(zhì)。

管理者最好的特質(zhì)就是——他們關(guān)心團隊成員、為團隊員工提供成長的機會、制定團隊的明確期望與目標、及時提供經(jīng)常有效的反饋意見、提供有幫助性的資源、負責帶領(lǐng)團隊取得成功，以及充分認識到工作的重要性。

巴金漢姆表示，“在Facebook，一切都取決于各個團隊的管理者。這一點非常罕見。許多企業(yè)都認為，你可以在中心管理者的領(lǐng)導下，做一切工作。”

二、應當培養(yǎng)員工的干勁、忽略員工的弱點

戈勒非常支持“各人各有優(yōu)點”這種管理哲學。

巴金漢姆表示，“如果你總結(jié)一下優(yōu)秀團隊領(lǐng)導人在他們團隊所做的一切工作，將會發(fā)現(xiàn)，他們最大的聰明之處就在于，能夠發(fā)現(xiàn)各個員工的優(yōu)點，并充分發(fā)揮這些員工的優(yōu)點，進而讓這些員工幫助團隊取得成功。

優(yōu)秀的管理者非常非常擅長這一工作。他們與員工一起下棋。他們有針對性地充分利用各個員工的

優(yōu)點?！?/p>

1999年時，各大企業(yè)的人力資源部門都在反對巴金漢姆和考夫曼的結(jié)論，因為當時，管理者的普通法則就是要明確各個員工應當具備哪些潛質(zhì)，而不是要遵循最優(yōu)秀的做法，然后再根據(jù)員工在彌補弱點基礎上所取得的進展來確定他們?nèi)〉昧硕啻蟮某晒?。巴金漢姆認為，這會進一步讓管理者難以勝任他們的工作。

巴金漢姆表示，“這的確是一種違反直覺的方法，作為團隊領(lǐng)導人，最好的投資回報就是幫助員工發(fā)展他們已經(jīng)非常優(yōu)秀的實力和干勁。”

當然，F(xiàn)acebook在這些方法表現(xiàn)不俗。如果有人問Facebook的管理者相關(guān)的問題，那他們肯定能夠提供最好的答案。