茅臺戰略案例分析

李錚?李雪妍?王振燁

茅臺集團在我國白酒行業一直占據第一把交椅。近年來，經濟環境的變動和2012年十八大提出“八不準”政策給茅臺企業的發展帶來局限性，企業戰略調整勢在必行。

一、茅臺企業近五年發展戰略變化

（一）茅臺集團外部環境分析

1.宏觀環境分析。近五年，我國經濟大環境在“三期疊加”相互交織影響下，主要經濟指標增幅回落，一些指標出現近10年以來的最低值，GDP增速跌破7%，PPI連續46個月為負，部分行業產能過剩，企業生產經營困難，出現“四降一升”，經濟下行壓力持續加大。從行業看，2015年白酒行業雖出現了微弱復蘇跡象，但綜合預判，白酒行業今年仍將處于持續深度調整期，國內產能持續過剩、市場競爭激烈、稅負過重等問題在較長時期內仍將交織并存。

2.產業環境分析。現今的茅臺集團已經步入企業的成熟期，茅臺酒生產工藝已經非常標準化，每批次產品的差異并不明顯。在生產的技術和質量改進上都進展緩慢，現今茅臺集團想要擴展市場份額非常困難。近五年來茅臺集團的銷售增長率一路下滑，2015年茅臺企業開始進行戰略轉型，其銷售增長率略微增長。

3.競爭環境分析。茅臺酒知名度大、定位高，茅臺集團在高端醬香型市場一直領先于其他企業。但現今的大環境讓白酒高端市場止步不前，轉型做中低端領域的茅臺集團市場拓展還需進一步加強；國內中低端白酒市場競爭異常激烈，醬香系列酒市場競爭力不強，對公司業績的貢獻度有待提高。

（二）茅臺集團內部環境分析

1.企業的資源與能力分析。企業資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。茅臺近五年總資產一直持續增長，2015年資產總額達到8630146.34萬元，其中固定資產達到1141595.32萬元，在白酒行業中遙遙領先。提到無形資產就不得不聯想到企業的品牌價值，參照2015年由中華戰略研究院和中國酒類流通協會聯合舉辦的第七屆“華樽杯”，給出的中國酒類品牌價值名單里茅臺品牌價值達到1135.26億元，位居首位。

2.企業能力分析。茅臺企業的研發能力、生產管理能力以及組織管理能力良好。茅臺企業資金籌集能力強，近五年資產負債率有所上升，企業的預收賬款減少使得2015達到23.2%，與其他負債相比預收賬款本身并沒有償債風險。但茅臺企業的營銷能力稍遜一籌，傳統營銷模式受阻，新興互聯網營銷模式仍不成熟。現今已經是互聯網大數據時代，推進營銷模式轉型是亟待解決的問題。

3.企業的核心能力。公司擁有著名的品牌、卓越的品質、悠久的文化、獨有的環境、特殊的工藝五大優勢所組成的核心競爭力。作為白酒行業的龍頭，茅臺多年的發展奠定了堅實基礎，具有較強的抗風險能力。雖然茅臺企業的各項硬性指標過強過硬，但面對行業產能過剩與市場需求放緩的矛盾，茅臺企業如果不積極轉型尋求其他出路將會面臨更大的風險。

二、戰略選擇

（一）公司層戰略

在O2O、B2C、云計算的大環境下，茅臺于2014年8月份設立電子商務公司，并從公司層面進一步提出發展的戰略，推進縱向一體化，延伸和擴展企業現有的業務。茅臺創建了自身獨有的銷售渠道，還入駐天貓、工行融e購等網絡銷售渠道。2016年茅臺董事長袁仁國提出茅臺要大力推進電商渠道，搭上“互聯網+”的順風車，整合線上線下資源，加快茅臺的發展速度，更有利于茅臺節省銷售成本、培養消費者的消費習慣。電商銷售渠道依托網絡能吸引更多的年輕消費者，優化顧客群體結構，實現銷售結構的扁平化，使茅臺繼續站穩市場。

（二）業務單位戰略

作為中華“名酒”，茅臺逐步實施差異化戰略，開辟“民酒”的全新概念。茅臺清楚認識到自己應該從產品的結構本身進行轉變，并在“酒文化”中做文章，于是近三年開發了近200款概念酒，紀念酒、收藏酒也成為銷售的新增長點。培養了消費習慣，也吸引了年輕人、普通人的消費目光，在加固傳統高端消費階級同時，把茅臺進一步推向中產階級，培養了多元消費者，拉動消費持續增長。

（三）職能戰略

茅臺在綜合考慮外部市場機會和內部能力狀況的基礎上，制定了恰當的銷售戰略，進一步將市場細化，依托其研究創新能力，不斷開發新的產品，融合互聯網銷售理念，更好地完成了產品結構的轉型，把目標瞄準在中產階級。

三、戰略實施

（一）茅臺組織結構

茅臺集團是職能制組織結構。職能制組織結構是一種適合單一業務企業的組織結構形式。從企業業務種類來看，茅臺集團將組織結構職能化，分職能單元進行管理，能夠有效地執行某類生產經營活動，達到實現規模經濟的效果。由于職能制組織結構的分工精細，在實現各職能單元的任務時還要保證各單元間的平衡，因此，對于各職能部門的負責人和總經理都有極高的素質要求。茅臺集團作為我國酒類行業領頭軍，其管理人才和管控制度都十分出色。數據顯示，從2012年開始，茅臺集團銷售增長率下降，凈利潤同比增長率下降，進行戰略轉型開發市場已經迫在眉睫，市場開發戰略要求企業有職能部門結構。綜上所述，茅臺集團的職能組織結構十分有利于企業的戰略實施和管控。

（二）茅臺集團的企業文化

茅臺集團的企業精神、經營理念等體現了其企業文化是角色導向型，注重合法性、忠誠和責任。茅臺集團作為國企，肩負著振興民族行業、做行業領跑人等重任，始終追求穩健經營、持續增長以及光大民族品牌。茅臺集團的角色導向型文化保證企業具有穩定和持續經營的優點。在企業的使命與愿景的驅動下，企業將發展戰略與外部環境的變換相結合，改變管理模式，創先對白酒的價格以及價值指數進行建立，引領白酒行業健康發展。茅臺集團致力于品牌建設，從技術、文化、人才、資本、資源等方面向品牌靠攏，實施品牌戰略。茅臺集團的生產方式也從“綜合使用”到“循環利用”，首創生態環境經濟產業示范園，將實現經濟效益與保護環境相結合，實現永續發展，并在白酒行業起到了示范性作用。在互聯網應用迅速融入企業價值鏈循環的時代，茅臺集團迎接新思想，推進更為扁平化、智能化的銷售，做到互聯網銷售新模式推進擴大市場的進程。茅臺的復蘇帶領了我國酒類行業的復蘇，其不僅僅是白酒行業的龍頭企業，還是一個具有多種概念的一家世界級的現代企業，更是我們的民族精品。

（三）茅臺集團的戰略實施過程控制

茅臺集團擁有最為優秀的白酒鑒定師、釀造人才和管理人才。完善的績效考核和激勵政策能夠使這些員工能力最大化，為企業創造更多的價值。在企業的戰略實施過程中，進行有效的控制在整個企業的生存發展過程中是至關重要的環節。有效的戰略控制就是將各方面的數據與標準指標進行對比，分析戰略實施效果，及時發現戰略分析、制定和選擇中的漏洞，從而調整戰略，保障企業的長期發展。茅臺集團繼承了我國國企標準化的優良傳統，做到與時俱進，并不斷進行標準調整，實現了產品的質量保證。茅臺企業的穩定發展，使其始終占據著白酒行業的領軍地位。

茅臺集團從戰略的分析、選擇和實施上都保持與實際接軌，與時代發展相結合，做到了真正詮釋企業使命的戰略選擇。茅臺集團的戰略分析體現了其看得更遠的發展眼光，戰略實施體現了其做得更好的企業實力。

（作者單位為重慶工商大學會計學院）