論如何提高單位績效考核的有效性

龔宇

在提倡精細化管理的今天，關于績效考核的理論越來越完善。但是，目前許多單位的績效考核仍存在一定的問題，主要體現在以下幾個方面：一是績效考核標準不清晰、主觀性太強、績效指標定性化成分過多、考核的內容不夠完整，這將直接影響績效考核的公平與公正；二是考核者作為評定結果可靠性的重要決定因素，考核者在考核過程中的主觀意識（偏見或錯誤）往往會影響考核結果的公正性；三是許多單位并沒有意識到績效考核的目的，僅僅是為了考核而考核，在花費了大量人力、物力和時間進行考核后，卻沒有采取相應措施來改進績效，使考核結果沒有實際作用。

因此，要提高單位績效考核的有效性就必須從以下幾個方面入手：

第一，績效考核標準應在對具體工作分析的基礎上，根據員工的工作職責設定，確保績效評價標準是與崗位密切相關的。許多單位的考核內容千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大、針對性不強，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。這就需要單位的人事部門進行科學的崗位設置，有詳細完備的崗位責任書，以崗位的工作任務為核心確定績效考核指標，即對照崗位職責及崗位對員工的素質要求并結合單位的自身特點，確定哪些是完成工作所必需的關鍵指標，建立起有針對性、切合單位實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型的單位，無論是采用平衡記分卡還是關鍵績效指標法進行考核，考核指標體系總體上都應該包括以下幾個方面：工作任務完成的數量與質量、成本和費用控制、能夠影響到工作業績的動機與態度、工作技能及個性特征等，同時要在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。只有完整的績效考核標準才能全面地評價工作業績，正確評價員工的真實績效。

績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。例如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，同一水平的員工，有可能得到不同的評價等級，這就很不公平。使用什么指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多單位考慮不周到，定性判斷太多，缺乏定量判斷，如就工作態度來說，什么樣的工作態度可以稱作是“好的”，什么樣的工作態度可以稱作是“一般”，因為缺乏準確細致的描述，不同的人會有不一樣的看法，采用過多的定性指標無法避免考核者的主觀判斷，從而喪失了考核工作的有效性。因此，績效考核標準要明確，考核指標的制定應該以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。

考核的方法很多且各有其特點，組織應結合考核目的、考核對象來仔細甄別，有效的績效考核標準可以是數字的，也可以是描述性的，但他們都應該符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實性（Realistic）、時限性（Time-based），以及時準確地收集數據。在用描述性的語言表述考核指標時，一定要界定明確。例如，“杰出”——在所有方面的績效都十分突出，并且比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，并且考核期間一貫如此；“好”——稱職的、可信賴的工作業績水平，達到了工作績效的要求。這樣就會使考核者容易對考評結構進行解釋。

第二，在績效考核中，考核者一定要盡量避免暈輪效應、趨中傾向、年資或職位傾向、盲點效應、刻板印象、首因效應和近因效應這些常見的主觀意識（偏見或錯誤），保證評價結果的公正性和考核的質量。

要盡量降低主觀意識在績效考核中的影響，就必須設定各種不同的著眼點，多維度地評價員工的業績，從而避免在考核中將被考核者的某一特點擴大化，或提高或貶低被考核者其他方面的績效，以偏概全，影響考核結果，消除主觀偏見對員工績效考核的影響。

在績效考核中，考核者不愿意得罪人或者所轄范圍過大，很難全面了解所有員工的工作表現，會造成多數員工的考核得分集中在某一較平均的范圍內，這樣的考核就沒有好壞的差異，既不能為管理決策的制定提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議，從而使考核結果失去意義。要克服這一現象，一方面要求考核者與員工進行盡可能多的接觸，全面了解被評價者的工作情況，徹底對比評價標準；另一方面，可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考核方法解決。

還有一些考核者在評價過程中因傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被評價者較高的分數，針對這種考核者，必須完善單位的工作績效評價系統，通過各種方式使評價者建立起“對事不對人”的概念，向所有的考核對象提供量化工作績效標準，引導考核者針對工作完成情況、工作職責進行評價，減少主觀因素的影響，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的考核標準，以理服人。

通常考核者都難以發現被考核者身上存在的與其自身相似的缺點和不足，要克服這種“盲點效應”，可以將更多類型的考核主體納入考核，化解單一考核者評價結果對員工績效的完全決定作用。

刻板印象、首因效應、近因效應都會使考核者出現偏高或者偏低的傾向。為避免這些效應的發生，績效考核時必須從員工的工作行為出發，而不是考核員工的個人特征。考核者應采取多角度的考核方式，在績效考核前，由員工先進行自我總結，以便使評價者能夠全面回顧被考核人員在整個績效考核周期內的表現。

第三，績效考核有著很強的目的性。首先，作為人力資源管理的一個有機組成部分，它為其他人力資源管理環節的有效實施提供依據，如為薪酬發放及晉級晉升等人力資源管理決策提供依據，幫助組織更有效地提高人力資源素質、實施員工開發；其次，它可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執行結果。因此，在績效考核之前即應把目的放在一定的高度予以重視，建立以目標為導向的考核體系。目前許多單位在績效考核前，上下級之間、部門之間缺乏有效的溝通，而考核結束后被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距大小的機會，造成員工對績效考核結果認同度低，甚至產生抵觸情緒，這就是績效考核中最應該避免的。如果考評結果不能以適當的方式反饋給被考核者，那么績效考核本身就失去了意義，更談不上考核目的的實現。

作為單位的人力資源管理者必須認識到：良好有效的績效考核反饋對企業具有非常重要的作用。首先，它為考核者和被考核者提供了溝通的平臺，使考核公開化，能有效促進員工的積極性和主動性；其次，績效考核不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地使員工客觀了解自己工作中的優點和不足，激勵員工明確其今后自我改進的方向，有利于改善個人績效；最后，績效反饋通過考核者與被考核者的真誠溝通，消除組織目標與個人目標之間的沖突，通過每個個體的能力提升促進單位整體的效能提升，增強組織的競爭力。因此，績效考核面談就顯得尤為重要，且在面談過程中應更多地與被考核者的過去進行比較。被考核者也可以對考核者的評分提出自己的不同意見，考核者應該認真聽取，了解被考核者的確切意思，以考慮得出最后的考核結論。

在績效考核過程中的每個不足之處都一定有克服的對策，對工作績效的真實考核，并保持對員工的反饋和有效激勵，推動其能力發展與潛能開發，才能形成一支高效的工作團隊。

（作者單位為四川省交通運輸廳公路局醫院）