用執行力及溝通力體現信息力的重要度引領醫院業務及管理的發展

陳翔 陳文偉 周路 洪嘉銘

摘 要：作者從七個維度、多個大型項目成功實施的素材及大量實際工作過程感悟來呼吁各層級在醫院發展及信息化推進過程進行角色、工作思路及舉措的反思，并且通過工作執行與交流來明白信息人如何用執行力及溝通力體現信息力的重要性，從而使多方適應用信息力配合醫院的深化改革、區域醫療及新醫改要求的新常態。信息力在多層級理解引領醫院業務及管理的發展時完成其價值重塑，從而使信息人在各項項目工作中得到多方認可。

關鍵詞：執行力；溝通力；信息力；反思；價值重塑

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）21-0138-03

1 概 述

大多數醫院的信息化推進情況是，不是院領導不支持，而是在醫院管理及建設中總有比信息化投入更有價值的醫學項目或醫療資產投入，總感覺信息化投入了大量資金、精力、人力還是實施的不夠讓人幸福、信服，反而變得揪心和難以言表的痛。其實跟我們大多數醫院信息科未做好規劃、完美實施、有效溝通有很大關系，未能用無可抗拒的信息力構造魅力無擋的智慧醫院的精確藍圖來打動醫院決策層。因而在大多數醫院只停留被動實施，無主動規劃、有效建議、灌輸及被理解。

在后“智慧醫院”時期，在醫院信息化普及越來越深入的后，有人將信息化建設與醫院深度改革、核心業務流程優化的訴求捆綁，但卻呼吁勿將發展與經濟投入捆綁。決策層對信息力很模糊，但使用各項系統的醫、技、護及職能后勤人員和穿梭在醫院病患及家屬卻是每天實實在在體驗信息化建設的經歷，一點點的不如意，他們就無意中成為了評判信息系統的輿論“幫兇”，信息化的短板、信息科不足難免成為標靶。

在我院也經歷與大多數醫院相同的情況，我院在2013年初完成醫院整體搬遷，搬遷后22個月實現了整體信息系統的替換上線并實現驗收。現在看上去結果是美好的，但過程是曲折及艱辛的，我院信息科通過強有力的執行力逐步轉變了醫院決策層、臨床與職能負責人、信息化操作的‘非主流人員、醫院信息人等對信息力的觀感。要實施醫院整體搬遷，網絡的重要性在醫院的各層級都充分的體驗到，也切身體會到信息化的重要性。以下闡述七個如何來實現

2 如何用執行力、溝通力灌輸、調整領導對信息力的 觀感

在搬院過后，我們進入如火如荼的信息系統切換上線工作，我們也用了強有力的執行力來得到醫院內部各層次多數人的認可。

讓我們跳出時空，回憶當時的多個有力舉措來實現門診信息系統的完美切換。

①我們充分調研了解各業務使用部門系統需求；

②全程溝通，使使用者的要求融入到系統功能；

③爭取各部門的配合，加班加點完善細節、多點測試；

④由院領導有力組織，通過四次的多部門聯調及試運行；

⑤有效說服院領導、各臨床部門、職能科室后最優部署逐個擊破，用積極的專家說服院領導及態度消極悲觀專家。用計劃、實際完成的工作打消個別因擔心系統上線而使醫院及被動主任影響院領導的看法；連續一個月與院主管領導論證準備上線工作。

⑥在推遲一個星期上線，項目出現問題的概率增加10%的論調下，在星期五傍晚實現急診的系統切換（解決急癥醫生片的系統熟悉問題），星期六實施專科門診的系統切換（解決周六日門診上班專家及醫生的系統熟悉問題），在星球一實施全院的系統切換（在以上兩期前期上線的基礎上完成所有使用門診信息系統的人員上線使用）。

⑦信息科全員參與新系統培訓，執行上線技術指導，把系統使用者常見的問題制作成考題，科長帶頭參與考試（不及格全院公示），每次試運行后進行項目教訓總結。

⑧破除人的惰性，在上線當天，要求所有計算機組工作人員離開辦公室這一“舒適區”，到門診大廳集中簽到后分派到收費、藥房及各診區實施技術支持；協調人員、公司開發組及其他舊有系統維保工作在門診指揮部待命。

⑨信息科負責人在上線一個星期內，對各上線科室進行每日8次巡查、督導及協調解決問題。

⑩全院參與，做好系統切換上線的宣傳。

11 通過日常工作的小節，慧眼識才，讓不同能力的人員分配到各個崗位，把核心人員碼在最重要的崗位。

12 在院領導需要調離核心人員時，要用溝通力爭取院領導支持、理解。這里要感謝領導對信息科的支持以及對我的信任。

通過以上有力的措施，使得門診信息系統上線做到有條不紊，系統切換前后未帶給群眾太大的感覺和太多的不便，像一場春雨，潤物無聲，得到院領導、臨床及各職能部門的肯定與同行的欣賞。

這就是我們如何用執行力、溝通力來調整領導對信息科的觀感。使到實施公司也驚嘆這是他們公司最大的醫院最小的戰役。

3 如何改變臨床職能同級抵觸的情緒

臨床、醫技、職能部門不少人對信息化一直有一種慣性思維：就是信息系統做得好是我們信息人應盡的義務，做得不足是我們的責任。就等同現在社會一種誤區，病人進了醫院，治好是應份，治不好就是醫院的責任，醫生就是庸醫、白眼狼。

醫、技、護是醫院面對病人的一線專業人員，且工作特殊性及技術強度使他們有與職業俱來優越感。由于信息系統改變他們的流程及思維慣性，抵觸從世紀初上護士系統一直持續至今。在上各大系統的過程中，由于新事物的不完善性，又由于本身標準或流程沒能把生產力解脫達到極致、再者是系統本身的不足，使得使用人員的各種思潮或看問題的各個角度對信息力產生抗拒。

在各種客觀環境無法改變的情況下，就改變主觀環境。我們通過參加臨床科室早會及各種中層干部會議等場合通過溝通說服、灌輸引導。參加這些會議，面對著不同層級的批評、質疑，心理不好受也敏感緊張是肯定的，出現這些情況，只能直面面對而不能逃避，通過積極回應，在有理、有據、有節爭取支持。使他們認識到信息化的完美實現過程是先有合理、規范的管理要求及制度，再有使用人員與職能科室總結后調整的合理、流暢的流程；

其次是在以上兩點結合基礎上提煉出實現這一業務需求的“游戲規則”；

最后是根據“游戲規則”內嵌到系統設計及實施上，并以上幾點在PDCA上的持續改進。院領導通過了解情況，讓信息科在院周會上把信息化建設的點點滴滴（所做的工作，須提請的協助）進行傳達，讓醫院管理人群理解、支持信息化建設及發展趨勢。

在PACS系統的切換上線前期，使用科室部分主任、使用人員由于某一單一功能沒能滿足而拒絕上線新系統，該功能在流程上及制度上都是違反原則的。經過與使用部門激烈的爭論，達到了統一意見；令該系統在爭論后當即進入培訓，第二天馬上進入切換上線。雖然在道理層面，信息科得到認可及所謂‘勝利，但從情理上，我們也存在溝通不暢。在這事之后，我們也有反思。

4 如何對待醫院其他非領導崗位人員對信息科執行 力的認可

在信息化實施過程中，多個系統不同的使用人員對信息化的看法及理解的深度不同，對系統的某一層面的需求也不一樣。信息科中層管理者爭取在不同的場合與這些實實在在的使用者交流，對他們提出的合理性需求，我們進行論證后予以答復實施與否，不采納的原因是那些。

當然有很多同事見信息科的中層管理者對待他們的問題重視而且有效果，我們對待他們的態度是平視而不是俯視，感覺受尊重而且問題能夠達到解決，使他們有一種到我們就可解決問題的錯覺。

但凡有什么事情就找信息科管理者，這樣從管理學以及醫院整體業務運行也是不利的，首先會挫傷信息科其他同事的工作積極性，也會令到管理者事必躬親，過度關注細節。

因此，通過指引使他們找到幫他們真正解決問題的信息科同事，在他們解決不了才找到我們，這樣既可合理使用人力資源，也可鍛煉相關接受同事的處理能力。

我們在科室制度層面上，明確了各項制度，如信息化工作任務qq派工及工作量數據庫登記制度，上科室維護的時間承諾等。明確首問責任制，接任務派工同事的溝通技巧以及對待工作不同類別人員上來辦事的接待方式。

5 如何調整、促進醫院信息人的尊嚴、態度及能力

我們信息人老感覺價值和能力不受醫院各層級的尊重，所做的任何事情不能達到認可。而且各部門總是有事無事對我們橫加指責；同時在我們了解解釋后，知道是其他部門或處室的原因后，不要說是內疚或感謝，而對我們還是冷漠生硬或者直接掛掉電話。

遇到這種情況，信息人的挫敗感可想而知。他們會委屈、失落，感覺我們科室的措施過分遷就于醫院各部門、各層級的感受及要求，對他們太慣著、疼著。

我們作為管理者只能開解，山不過來，我們向山走去；在原則的基礎上適當的讓步，也讓他們同理心理解一線工作者的壓力及工作強度。人必自悔然后人悔之，我們在加強職業素養的同時，增加我們的能力、價值以及話語權。科室以幾本書的故事向同事以作共勉，如《致加西亞的信》、《禮物》。臨淵慕魚不如退而結網，向他們要求擇善而固執之，加強技術能力、學術水平，遠離職業暫時不如意。在低潮時沉淀、積累，在機會或高潮時薄發、展現。

讓信息科的同事深切理解強執行力是領導、臨床同事在遇到棘手問題想到你，能托付給你，而且信任你能執行好。讓領導感覺你是想干事、敢干事、能干事、干成事。干成事同時不要給領導、醫院添麻煩。

6 如何總結經驗教訓，如何改進使執行力、信息力達 到更完善的發揮

陳毅元帥說過，難得是諍友，當面敢批評。我們信息人要虛心、正確對待批評和自我批評。曾經有一個同事批評我在第一次機房搬遷演練上帶領不夠投入，容忍參與演練同事心不在焉。后來我反思后接受批評，在之后，第二、第三次搬遷演練中嚴格要求，要求各人在各自崗位上嚴守崗位，并設置監督崗且進行績效考核登記，使到以后每次演練得到充分實施并預期效果，各個角色各盡其職。有另一個同事批評我性格急躁，同樣我反思后，向她坦陳，性格缺點是江山易改，本性難移，我也請她監督和提醒。

有一個同事，是我的得力助手，我跟他推心置腹地談了幾次，要求他從管理者的角度考慮信息科的發展方向、信息化建設的籌劃、信息力的創新，與我一同做決策者的參謀；而不是一味做具體的實施的細節工作。他也向我解釋，首先，這些工作一直是他跟進；其次，他不是真正的管理者，動用資源名不正言不順；再次，對規劃的工作暫時沒有一個透切的理解。我針對他的理由向他解釋：首先，首問責任制，不是事必躬親，而是合理分派，有效跟蹤及監督；其次，科負責人已在科會明確授權，在遇到問題時也可科室申請資源；再次，此類要求是鞭策也是期望。

項目和人都是通過不斷深化、修正，才能得以完善和提高。對待任何人、任何事，要保持公心，平視而不是仰視或俯視，會使得問題、矛盾或誤解得以解決。

7 如何擺正CIO的定位

7.1 CIO的職責

醫院CIO（信息主管）應該進行角色轉變，CIO不應是簡單信息系統的上線切換，也不是應用系統或項目的實施，而是作為決策層的參謀及決策數據、信息、情報的信息支持。

也需努力向各級同行、專業取經、調研，具有全局觀、從醫院整體、社會、經濟效益考慮醫院管理與發展，能把各橫向、縱向的進行業務聯系、創新、謀劃。

首先按決策層的指導思想及發展思路提供數據、信息支持；

其次從臨床、醫技部門發展內需，通過運行數據篩選、分析問題，共同探討科室發展方向、主題。

7.2 筆者所在醫院的做法

我們醫院在這方面做得比較好，首先，把信息科列入了醫院很多重要委員會重要的角色，如三聯席，績效、預算委員會，醫療質量委員會，醫療裝備委員會，醫院三甲復審重點核查部門等；

其次，把計算機、統計兩個處室放在信息科，使決策支持得到直屬管理、有利于有效溝通及協調執行。

再次，希望通過精細化管理促進醫院深化改革，使醫院發展進入新常態。

7.3 CIO的職責要求

作為CIO，謀全局者方能謀一域，此處的全局是醫院發展、新醫改、區域醫療（或醫聯體）及社會進入改革的深水區的宏觀要求，一域是醫學信息專業領域。需要CIO有很強的技術發展及問題危機出現的預判能力、有對待不同技術及摩爾定律的選擇能力，且作為醫改的四梁八柱之一的信息系統建設的執行人要有配合醫院整體深化改革的政治敏感性。

8 如何實現職業使命

醫院信息人不要落后IT這一職業的時代要求，不要辜負領導對深化醫院改革及發展對信息化的期許。希望在信息化建設，信息力發展的新征程、新風景、新艱辛、新收獲、新喜悅中落下我們堅實的足跡。

深化改革的陣痛可能涉及到醫院涉及其中的各個層面，也需要我們大家反思其時代發展的必然性，從各個層面各個維度審視工作思路、工作舉措。

參考文獻：

[1] 陳翔.論醫院綜合信息支持[J].國際醫藥衛生導報，2004，（17）.

[2] 陳翔.醫院信息化建設的拐點規避及管理[J].中國保健醫學研究版下 旬刊，2007，（8）.