核電的商業模式及市場競爭力

中國廣核集團有限公司黨組成員、總經濟師 岳林康

核電的商業模式及市場競爭力

中國廣核集團有限公司黨組成員、總經濟師 岳林康

中國廣核集團有限公司黨組成員、總經濟師岳林康作主題報告。他介紹了核電的商業模式及市場競爭力，提出核電獨特的財務和成本特點，“由于核電建設周期比較長，經營周期比較長，它的財務費用、維修費用、折舊費用都比較高。”

現在核電行業面臨著市場競爭，電力市場需求不暢，核電也同樣受到影響。

核電既有機遇也有挑戰。從大的機遇來說，2014年11月，習近平總書記代表中國承諾，2030年左右二氧化碳排放達到峰值，非化石能源占一次能源消費比重提高到20%左右。新電改六大配套文件之一《關于有序放開發用電計劃的實施意見》中，明確了核電為二類優先保障發電。

如果2030年要達到20%的非化石能源的使用，預計2030年全國的一次能源消費要達到60億噸，20%是非化石能源，12億噸的標煤，這12億噸的標煤里面是把水電、風電、太陽能以及生物質能算在內，核電按著現在的裝機容量預計到2030年達到8.6億噸標煤的水平。2030年的核電裝機容量要達到2億千瓦的裝機容量，這是我們可以看到的一個機遇。

同時挑戰也來得很快，今年電力增長放緩，對核電來說是一個挑戰。核電要在保證核安全的前提下參與市場競爭，對核電的安全性、技術性、經濟性帶來更高的要求。

核電在國家戰略中地位是很高的。它是一個國家國防、軍事力量所依賴的資源，是國家外交的支撐，核安全事關核能與核技術事業的發展，事關公眾利益，關乎國家安全，關乎國家未來，甚至關乎政權穩定。核電遵循安全第一、質量第一，這是永遠的要求。

市場化方面，核電項目開發要得到政府的支持，這在以前不是太大的問題。但隨著國家治理重點的改變，再加上民眾對環境的關心，核電項目開發需要當地政府和民眾的理解和支持，這成為了核電項目成功與否的關鍵要素。

從財務和成本特點來說，核電的建設周期比較長，前期需要建設4-5年，核準開工后還需要建設5-10年；同時核電投資大，核電成本的包容性大，可以說是全成本的。由于核電運營周期比較長，財務費、維修費用、折舊費用都比較高。

核電的風險特點也比較特殊，叫做全行業系統性風險。舉個例子，日本核電出事了，全世界的核電跟著倒霉。有一年日本一個燃料廠出了事，全世界的核電都跟著受影響，所以核電有天然的系統風險，核電里任何小事都可以被放大。

從投資收益的特點來看，核電的投資期比較長，特別是前期的工作花的錢都得由股東來付出，銀行是不給貸款的，到了建設期銀行再貸款。這意味著，作為核電站股東，需要有堅強的、持續的資金實力，并忍受約10年甚至20多年投入資本無回報的考驗。如廣東陽江項目，從廠址確定選點，到1號機投產，經歷了26年。

核電三個層次的商業模式特點就是核電特殊的地方。第一層次是單一核電站層面，商業模式非常類似于大型水電項目，它投資比較大，投資期比較長，投產以后運行成本比較低，電價也是比較穩定。假設投資四臺機，前面至少6-7年是太陽能的投資，肯定是沒有回報的，股東20%的資本金以外還有銀行的80%的資金投資，7-8年開始投產的4臺機才慢慢投產，開始分紅。大概20年以后，又開始有一些基礎性的改造。總體來說，它的回報率時間很長，從開始投資一直到17-18年都是負的，到20年才會達到6-7%的盈利水平。這是單一核電站的特點。

第二層次是以核電為主業的企業集團層面。核安全不光由核電企業承擔，它的控股股東、核電企業集團也承擔著最終核安全的責任，如果出了事不光追訴核電站的運行者，還要追訴它的投資者。投資者不只是獲利，它不像買股票，不會承擔政治責任，而這個股東不但是要承擔政治責任，而且還要做好對政府的安全溝通，對全國民眾的宣傳活動。所以核電企業集團還要做一些分散風險的工作，在相關多元化方面做一些策劃，比如說中廣核、中核集團，在風電包括核機速等領域都做了一些發展。這是企業集團層面的一些特點。

第三層次是核電行業的層面，這個行業核安全度相當高，它的指定政策、評審標準、制定標準跟其他行業有很多的不同。核電行業的層面不同于其他行業，不但要對所屬企業嚴格監管，而且還要履行國家級的責任。

核電市場競爭力方面，在全國電力需求降低、國家減排壓力巨大、電力市場改革的環境下，核電的市場競爭力還有沒有？如何發揮作用？從長遠看，“2030年非化石能源占一次能源消費比重提高到20%左右”的目標，優化能源結構，給了核電巨大的發展空間。近期看，全社會電力消費總量增長放緩，核電需要與其它發電企業競爭上網；按國際經驗，電力市場改革往往對新電廠不利，對核電這樣的高固定成本電廠更是嚴峻的經濟性的挑戰。

但是，通過分析核電的成本構成和商業模式，可以看到，核電仍然有很強的市場競爭能力，一個是作為國家安全的政治基礎，還有核電對環境的友好性，更多民眾正在逐步地接受和認可。政策優勢主要體現在核電作為二類優先保障發電的地位。另外，國家能源局正在準備發布《核電保障性消納管理辦法》。

核電的市場競爭優勢最根本的還是體現在成本優勢。電力如果采取市場競爭模式，報價以后最終能夠分到電量，實際上是邊際成本概念。邊際成本主要就是跟變動成本密切相關，只要最后電價能夠高于電度成本，那么最后的邊際電量獲取就得到了保證。核電成本構成中變動成本（主要是燃料成本）約占1/3，核電的變動成本大概在總成本的1/3，它的競爭優勢相對好，相對煤電2/3為燃料成本而言，核電可以在競爭性報價中占有先機，可以爭取到更大的市場份額。

現在核電的電價也面臨著一個調節的競爭壓力，目前0.43元電價還是比較好的電價，不高不低。有一些省份還有下調的空間，我們要直面這個壓力，倒逼自己，控制造價，降本增效。目前核電三代技術造價比二代至少高50%，但通過后續的國產化，我國三代華龍一號預計造價會比美國低15%-20%，競爭性有良好的基礎。從長期看，核電正在通過規模化、國產化發展，降低造價和運營成本；同時，經過設計和改造，增加機組降負荷、調峰能力，從而擴大參與市場供應和競價的能力，逐步實現市場化定價。

商業模式創新需要內部改革和外部改革結合，內部主要推行國產化、批量化，特別是批量化上來以后，規模的瓶頸可以突破。另外是降負荷，增強降負荷調控的能力。外部改革主要是市場開發，核電借助運用低成本的優勢，積極參加大量非計劃電量的交易。最近我們通過交易獲得了20多億的交易量，這是一個很好的接口，核電應用范圍不斷擴大。比如說現在建立了授權公司，把核電的第一電價優勢用在后續的儲能、海水淡化等方面，從而提高核電的應用范圍，使得核電能夠占領市場，也能夠走向國際。