基于戰略視角的大型建筑企業財務共享服務體系搭建

財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來,集中到一個新的財務組織統一處理,財務共享服務中心以業務伙伴的形式,通過網絡為分布在地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務,并為企業創造價值。財務共享服務體系是以財務共享服務中心為基礎而搭建的整套財務管理體系。大型建筑企業搭建財務共享服務體系的原因及意義何在？主要面臨哪些難題？如何基于戰略視角？

一、大型建筑企業搭建財務共享服務體系的原因及意義

（一）大型建筑業搭建財務共享服務體系的原因

大型建筑企業已達到一定規模、分支機構眾多，分支機構的財務工作能按標準流程處理，總部有集中管理、強化對分支機構管控的意愿，對風險管控要求較高，同時財務人力資源普遍緊缺，這些現狀決定了大型建筑企業財務管理必須在符合內控的前提下更注重效率提升。結合財務共享的優勢，搭建一套相對完善成熟的財務共享服務體系，是現階段提升財務管理效率的最優途徑。

（二）大型建筑業搭建財務共享服務體系的意義

大型建筑企業搭建財務共享服務體系有三方面意義：第一，實現財務管理品質與效率提升。搭建財務共享服務體系可將工程項目同類、大量的業務歸類集中，統一標準，進行流程再造，借助信息化集中處理實現品質與效率提升。第二，實現成本節約，深入項目創效增值。效率提升可節約人力及時間成本，有利于高級財務人員作為財務顧問，深入到項目層面，為項目提供詳實的數據分析及決策支持，并從財務角度探尋創效點，實現增值。第三，實現標準化數據共享。借助信息平臺，通過財務共享形成項目基礎數據庫，有效提供口徑統一的標準化數據支持，為機關與項目提供標準化數據共享。

二、搭建財務共享服務體系面臨的主要難題及解決思路

從目前管理實踐來看，財務共享服務的優勢必須基于成熟、完善的體系才得以發揮，而傳統建筑企業財務管理模式若想升級至成熟、完善的共享服務體系，最有可能面臨五方面難題。在體系搭建進程中若不能很好的解決這些難題，財務共享服務的實施效果就會大打折扣，甚至導致轉型失敗。

（一）如何對內統一思想，堅定信心

一方面，搭建財務共享服務體系將顛覆原有建筑企業分散式管理的模式，重塑組織架構，改變原有利益結構，存在隱性阻力，需要統一思想。另一方面，該體系在建筑企業屬新興事物，員工多持觀望態度，對實施效果信心不足，需要堅定信心。要處理好這兩方面，需要頂層領導破釜沉舟的決心，對內進行自上而下的設計推動。具體形式可以是管理模式推介會、業務研討交流會、培訓會、階段工作進展匯報等。

（二）如何進行流程再造，深度融合信息系統

建筑企業財務共享集中后，隨著原有分散式管理模式的改變，整個企業必將進行流程再造并與信息系統平臺進行融合。共享體系下應對物流、信息流、 資金流這三類標準化流程進行重新設計，設計過程建議遵循五項原則：一是要保證日常性基礎業務與財務分析業務相分離；二是要保證財務數據口徑統一并全面共享；三是要保證利用電子影像系統和網絡云技術，提高業務傳遞效率；四是要保證將流程及附件標準化，模塊化；五是要保證成本降低同時提升品質及服務滿意度。完成系統性流程再造后，運用信息技術將其深度融合在信息系統中，為體系搭建提供底層保障支持。

（三）如何高效共享財務數據、強化企業管控執行

流程整合后的信息系統平臺，要著重進行共享服務中心的數據采集及錄入，形成企業及項目的基礎數據中心，在確保數據準確性的前提下，向企業內部各層級高效共享。同時，業務財務根據管理要求，采用標準化數據形成差異化財務管理表格，實現事前及時預警及決策預判，強化為企業管控執行。

組織劃分財務共享服務中心財務代表平臺搭建 核算平臺 資金平臺 業務平臺財務角色 戰略型財務 共享型財務 戰略型財務 業務型財務職能劃分 流程內控 戰略預算 精細稅管 共享服務 信息系統管理 現金流管理 項目財管職能單元 內控中心 報表中心 稅管中心 費用核算組 往來核算組 資產管理組 資金系統組 項目財務顧問

（四）如何重新定位角色，重新設計考評

隨著組織變革，傳統的事后算賬財務將轉變為服務戰略、事前預警財務。財務角色隨之分化為戰略財務、共享服務財務及業務財務。戰略財務需要結合共享數據，合理制定經濟運營戰略指標并進行監控；共享財務要高效完成日常經濟業務的集中處理，積累運營數據；業務財務要深入項目進行前線管理，通過共享服務中心提供的數據及戰略財務提供的方向，對項目進行個性化決策支持。因此，考評將針對不同財務角色分類制定，另外建議參考卡普蘭的平衡記分卡理論補充關鍵績效指標，強化對項目服務維度的考評，突出共享財務體系的服務價值。

（五）如何保持共享體系下的工作士氣

共享服務中心的財務人員更易出現心理枯燥已是普遍共識，集中從事單一業務，工作內容不夠豐富，對工作士氣有負面影響。這就需要通過考核、定期輪崗、選拔、學習、打通職業通道等多種方式，進行良性疏導，以保持新體系下人員的工作士氣不受消極影響。

三、戰略視角下的財務共享服務體系的搭建

（一）搭建建筑業財務共享服務體系需要戰略視角的原因

傳統建筑企業項目分散，項目在相對獨立的運營環境中很容易忽略企業整體戰略，加之傳統分散式財務組織人力資源緊缺，處理業務效率不能滿足大型建筑企業高速發展,嚴重制約了財務部門本應發揮的項目業務支持和戰略推進作用。這種制約同樣源自繁雜的會計基礎業務處理和分散的財務數據核對,導致深入項目進行業務支持和協助企業進行戰略推進成為空談。因此，以戰略視角搭建財務共享服務體系就變得至關重要。財務共享服務體系的特點決定了財務會計和管理會計的分流，這樣使得管理會計能有足夠的精力專注于深耕項目管理，推進企業戰略。

（二）基于戰略的財務共享服務體系設計

筆者參考海爾集團“集中標準，分散執行”的共享服務理念，設計了一種大型建筑企業戰略視角下的財務共享服務體系模式，以供同行參考。

該體系將組織劃分為財務共享服務中心與財務代表。建筑企業的運營戰略規劃集中誕生于共享中心，財務代表進行分散監控與執行。平臺搭建分為核算與資金。財務角色分為戰略型、共享型與業務型。兩大平臺均設置戰略型財務，年初戰略財務依據企業中長期規劃及歷史數據，制定相對合理的營業收入、效益、現金流等預算指標并報高層評審，評審通過后，財務共享中心的戰略財務將在考核期全程負責指標預警、對標及監控，數據源自共享型財務集中處理各類日常業務的累計。業務財務通過與共享中心交流，及時了解企業戰略進程動態，將戰略壓力傳至項目，同時進行指導服務，確保其運營符合戰略節奏。最終實現企業與項目層面的共贏。

該體系的搭建也需要人才儲備支撐。選拔自共享服務中心，作為財務代表的業務財務是基于戰略視角的財務共享服務體系中的終端核心人才。該類人才通過業務實訓及經驗積淀，懂得基本工程項目管理，具備財務內審素質，善于發現增值環節，同時有高度戰略意識。此類人才形成梯隊儲備，標志著基于戰略視角的財務共享服務體系初步搭建完成。