不管是被逆襲還是逆襲，OPPO一直在做的一件事

文/王 琳

不管是被逆襲還是逆襲，OPPO一直在做的一件事

文/王 琳

IDC、Gartner等專業數據機構發布今年第一季度全球手機出貨量排行，在高科技圈引起了不小的震動：OPPO出貨量僅次于華為，排全球第四。

OPPO這家廣告、冠名滿天飛的“土鱉”公司，早在2012年就被開創了“互聯網手機模式的小米”超越了，現在反過來又將小米給比下去了，這不免讓人疑惑：OPPO何德何能，還能上演逆襲的戲碼？

得終端得天下

OPPO銷量增長，絕對離不開線下渠道的大力支持。據公開數據，OPPO零售終端（門店）的數量已從2013年上半年的5萬個左右擴充到現在的約20萬個，漲了4倍多。

OPPO品牌力不夠，定價卻不低，用戶群既非發燒友也非富人，需借助線下代理商們數量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優勢。否則很容易陷入比拼硬件參數里面，受性價比因素的影響。一線的促銷員說，如果某個專柜沒有促銷員，OPPO的銷量經常沒有。

顯然，OPPO在長期的渠道實踐中，凝練出了自己的渠道策略。

價值觀為先：OPPO挑選一級代理商，先考核價值觀，要求現款現貨，服務好消費者，該有的分銷、該做的品牌形象宣傳，都要做好，把利益放在這些之后。

共存亡和股份綁定：OPPO始終堅持跟渠道伙伴共存亡的策略。一方面固然是因為OPPO始終在互聯網銷售上斬獲不多，至今來自線上的銷售貢獻沒有超越10%；另一個方面，OPPO的代理商跟OPPO有千絲萬縷的關系。

OPPO的代理商分三類：一類來自OPPO前員工；一類是OPPO的前供應商、合作伙伴；一類是那些合作了十幾年的OPPO獨家渠道商，它們會進行新的投資，部分代理商甚至有OPPO的少量股份。

足夠的利潤空間，強促銷：OPPO給一線促銷員基本的工資加高提成，推動促銷員賣力推銷，同時給渠道商留足利潤空間，讓渠道有動力拼命賣貨。

裝X的廣告策略

一家公司的廣告營銷策略或許對手才看得比較清楚。小米聯合創始人黎萬強曾這樣描述OPPO的營銷水準：

1.媒介資源的整合非常彪悍，幾乎把所有衛視與音樂、娛樂相關的節目都冠名了；

2.明星策略，找巨星不找偶像，比如萊昂納多的代言就非常成功；

3.品牌包裝很取巧，很多人以為是韓國品牌、法國品牌，從品牌的名字到品牌的設計都偏韓范、國際范，但它的銷售主流市場是中國，這是它高明的地方。

確實，陳明永曾說過：“OPPO的目標用戶年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。他們看《讀者》與《快樂大本營》。”

OPPO副總、營銷負責人吳強曾開玩笑說，OPPO的用戶是二、三線城市的學生和來大城市打工的小城青年（月收入3000～5000元），他們是“屌絲中的高富帥”。這樣的人群最容易受巨星廣告影響。

吳強認為，娛樂節目和體育運動最受年輕人所喜愛。這意味著OPPO將冠名、贊助等花費集中在這兩大類節目上。OPPO去年以5億元拿下《偶像來了2》、1.3億元拿下《奔跑吧兄弟4》。細數OPPO贊助的節目，會發現數量不算最多，但多集中在熱門節目、黃金時段，而且配套的廣告多邀請一線明星、封面人物做代言，廣告的制作水平比較精良，這就容易造成OPPO廣告鋪天蓋地、財大氣粗的感覺。

OPPO強大而密集的渠道，也需要高強度的廣告做空軍支援，對應的，渠道密度大，廣告單位平均成本算得過來。

吳強曾表示，電視正在老化，所以OPPO也會配合在線營銷和粉絲互動等手段，“傳統電視廣告是塑造品牌調性最直接的方式，互聯網則更利于與用戶互動，如果只做線上宣傳、推廣，落實不到終端、線下，營銷效果和影響力就會大打折扣。”

全員持股

OPPO能在蘋果、三星、華為、小米、聯想等巨頭林立的智能手機行業殺進前五強，除了強大的產品能力、渠道能力、廣告營銷能力外，還跟它有一個強大的員工激勵體系有關。

陳明永和OPPO的核心團隊脫胎于步步高旗下的視聽公司，對，就是那個花了幾十萬美元跟巴菲特共進晚餐的段永平開創的步步高。至今，段永平還持有OPPO大約10%的股份，是OPPO的董事長。

段永平非常強調分享：“我借你一塊錢的現金，你買我一塊錢的股份。你將來用股份的利潤，或者股份增長的股息還我。”1995年，僅陳明永就借了幾十萬元買股份。

受“阿段”的影響，陳明永在OPPO也強調分享。據調查，OPPO的股權激勵覆蓋全部員工，新進員工一年后即可獲得執行期多為四年的期權；員工若離職，已兌現為股份的期權無須上繳。

2013年，OPPO員工持股比例超過60%。OPPO高管團隊中有人降職、調崗，但很少有人離職。OPPO 2013年有3000名員工，一年主動離職人數不超過30個。“他們絕對不是為老板打工，老板是誰啊？我也不是老板。我們是為一個夢想。”陳明永曾這樣說。