OPPO的渠道家族

文/張 思

OPPO的渠道家族

文/張 思

初冬一個工作日的下午，鄭州市被霧霾籠罩著。二七廣場是這座城市最繁華的商業(yè)中心之一，更是3C零售巨頭扎堆和決戰(zhàn)的地方。圍繞著中心點(diǎn)——二七紀(jì)念塔，有5家規(guī)模或大或小的OPPO體驗(yàn)店，張棟昌是其中最大一家體驗(yàn)店的店長。

店內(nèi)始終人流未斷，剛送走了一對夫婦，又來了兩個20多歲的姑娘，“其中一個是老用戶了，她又帶自己的朋友過來買，這種熟人介紹來買的情況特別多?！睆垪澆鳛檫@家零售店的持股人，對店里的大小事務(wù)都極為上心，“干得好也是自己的”。

像這樣的線下體驗(yàn)店，店長、代理商、OPPO三者參股方式靈活，由省級代理管理，而OPPO省級代理商只獨(dú)家代理OPPO一個品牌。

把渠道做成了“子公司”

張棟昌進(jìn)入OPPO已經(jīng)5年，最初是業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)河南總代理與省內(nèi)的零售終端對接，2011年又回到促銷行列，直至今年成為店長。嚴(yán)格意義上講，他并不是OPPO的員工，而是OPPO河南省總代理的員工，但是他和河南省公司總經(jīng)理曲海峰一樣，拿的是OPPO標(biāo)志性的綠白色名片。

曲海峰也曾經(jīng)跟其他做代理商的同行聊過，“我們其實(shí)就像OPPO的子公司，但是他們很多都不相信。”在很多人眼中，代理和渠道最鮮明的標(biāo)簽是逐利，與廠商之間的永恒話題應(yīng)該是“點(diǎn)數(shù)”（廠商給代理的折扣），但是河南總代理曾經(jīng)為了配合OPPO的4G轉(zhuǎn)型犧牲了2014年春節(jié)的銷售檔期，少銷售了10多萬部3G手機(jī)。

曲海峰這里的數(shù)據(jù)是10萬臺，而在OPPO主管市場和渠道的副總裁吳強(qiáng)這里，這個數(shù)字要擴(kuò)大20倍——200萬臺。但是這樣做換來的是OPPO對于4G機(jī)會的把握，OPPO沒有再犯智能機(jī)換代時同樣的錯誤。

OPPO宣布全力轉(zhuǎn)型4G，同時電商渠道所有3G產(chǎn)品迅速沒了蹤影，在很多人看來渠道會是出貨舊款產(chǎn)品的陣地，特別是像鄭州這樣的非一線城市。但是曲海峰說，這些預(yù)判在OPPO都是錯誤的，2014年春節(jié)前他和全國代理商就得到了“工廠”（經(jīng)銷商對OPPO的稱呼）要全力轉(zhuǎn)型4G產(chǎn)品的通知，而春節(jié)銷售季正是他們出貨3G產(chǎn)品的最后一個黃金銷售檔期。

曲海峰確實(shí)感覺到了當(dāng)初犧牲掉的銷量可以換來長遠(yuǎn)的利益，“我們得到了河南省運(yùn)營商的認(rèn)可，以前運(yùn)營商對我們并不是很看重，我拿機(jī)器過去他們一問價格，基本上就不會選擇我們了，覺得太貴，但是4G轉(zhuǎn)型后我們在產(chǎn)品上能夠跟上；除了運(yùn)營商外，終端客戶也認(rèn)可了，2G轉(zhuǎn)3G的時候客戶壓了很多手機(jī)，但是這次客戶沒有因?yàn)檗D(zhuǎn)型壓貨，他們也很高興?！?/p>

OPPO從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型的確是遭遇了一次危機(jī)，但是也正是那次的危機(jī)，令OPPO與代理商驗(yàn)證了OPPO“本分”價值觀所能發(fā)揮的作用。在功能機(jī)時代，OPPO成績一直不錯，憑借著獨(dú)特的設(shè)計與聚焦年輕人群的策略，以及早已在數(shù)碼時代就積累起的渠道資源，成了那時候的單項冠軍。

當(dāng)3G牌照發(fā)放，智能機(jī)大潮襲來的時候OPPO并沒有像這一次快速反應(yīng)，第一代產(chǎn)品并沒有找到感覺，但在轉(zhuǎn)型困境下，OPPO還是兌現(xiàn)了和供應(yīng)商之間的口頭訂單以及傳真訂單——如果供應(yīng)商無法將物料轉(zhuǎn)移出去，那么OPPO照單全收。在智能手機(jī)圈子里能這么做的廠商屈指可數(shù)，畢竟這個行業(yè)的供應(yīng)鏈長、資金量大而產(chǎn)品周期短，很多物料隨著時間的推移快速貶值。

至于渠道，同樣也享受到了OPPO“本分”的待遇。這一點(diǎn)曲海峰看得很清楚：“其實(shí)開始‘工廠’并沒有承諾我們?nèi)萄a(bǔ)產(chǎn)品差價，但是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)快速轉(zhuǎn)型，‘工廠’決定全程補(bǔ)差價，那時候‘工廠’也很難，最后是我們一起承擔(dān)了當(dāng)時的損失，一起渡過了難關(guān)。”

而各個省級渠道又將OPPO與他們之間的承諾，延續(xù)到自己下一級的二級代理、零售商、客戶、消費(fèi)者，時至今日省代都承諾全程補(bǔ)差價，由于手機(jī)換代帶來的損失，補(bǔ)貼現(xiàn)金給下級代理機(jī)構(gòu)。

事實(shí)上，很多廠商也會補(bǔ)貼渠道，以彌補(bǔ)換代損失，但是大多數(shù)是補(bǔ)貼產(chǎn)品而非現(xiàn)金，而一旦補(bǔ)貼的產(chǎn)品無法出售，對于渠道商來說依然是庫存、變相壓貨。

最后，整個智能機(jī)轉(zhuǎn)型讓OPPO付出了接近3億元人民幣的代價，但是得到的是供應(yīng)商與渠道商的信任。

極強(qiáng)控價能力

OPPO的本分做法雖然偶爾會令自己的當(dāng)前利益受損，但是長遠(yuǎn)來看也對合作伙伴形成了一種無形的約束力，具體表現(xiàn)就是OPPO的控價能力在業(yè)內(nèi)很強(qiáng)：所有代理在其所在地區(qū)都可以按照OPPO給的指導(dǎo)價去執(zhí)行銷售，竄貨現(xiàn)象罕見。一般其他品牌的官方售價和實(shí)體店價格相差很多，不同的渠道價格都會有差別，但是OPPO能夠做到統(tǒng)一。

控價對于征戰(zhàn)在中國這個巨大而復(fù)雜的市場上的手機(jī)廠商來說極為重要，昔日的巨頭諾基亞，今天的三星都曾為竄貨頭痛不已。價格體系混亂直接影響購買體驗(yàn)，往往廠商對這種現(xiàn)象是嚴(yán)防死守但是仍然頻繁發(fā)生。OPPO是怎么做到的？除了嚴(yán)厲的政策之外，不能不說共同的價值觀發(fā)生了作用。

曲海峰說政策和做法并不復(fù)雜：首先是市場多投入——大量的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，覆蓋到全部市縣鄉(xiāng)，通過人員管控；此外與合作伙伴簽訂框架協(xié)議，避免低價銷售，一旦發(fā)現(xiàn)及時處理。但是能夠執(zhí)行下來則是基于對價值觀的堅持。

“開始大家都不理解，我們進(jìn)入這個市場的時候其實(shí)這個行業(yè)已經(jīng)很成熟了，但是我們就堅持貫徹，告訴大家這樣做是互惠互利，對大家都好，大家嘗試性地跟著我們做了之后發(fā)現(xiàn)避免了低價競爭，反而能夠有合理的利益回報，慢慢也就愿意跟著我們做，認(rèn)可我們的價值觀?！?/p>

在價格方面，OPPO旗艦機(jī)幾乎不會降價，只會在新款上市前清理庫存時做降價，節(jié)日也會有降價，但是全國統(tǒng)一。

在懲罰方面：每個代理商都和廠家簽訂合同，包括控價等其他內(nèi)容。賣場會跟地區(qū)代理商繳納3000元保證金，專賣店繳納10000元，一旦發(fā)現(xiàn)低價售賣，直接扣除其保證金，超過三次會取消其代理權(quán)。

據(jù)代理商透露，也會有暗訪員到所負(fù)責(zé)地區(qū)的代理商暗訪，還會抽選打電話給用戶，詢問價格和服務(wù)，代理商會在得知當(dāng)?shù)赜械蛢r售賣時候去售賣點(diǎn)查看貨號，根據(jù)貨號查詢出貨來源，然后追蹤處罰。

盡管懲罰如此嚴(yán)厲，但是代理商愿意做OPPO的理由也很充分：OPPO不會在關(guān)鍵時刻坑你，收益有保障。

曲海峰和其他全國代理商一樣將OPPO稱之為“工廠”，他們也并不是單純地銷售OPPO的產(chǎn)品，一至一個半月與工廠進(jìn)行一次溝通，工廠有任何動向都會通過郵件、會議等形式與他們保持溝通，他們腦海中的工廠為他們提供產(chǎn)品、營銷思路的指導(dǎo)、售后體系的搭建，甚至還要帶領(lǐng)他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

于是有了OPPO帶著渠道轉(zhuǎn)型的重要一步：參股線下體驗(yàn)店。也就是文章開頭的那一幕。

張棟昌參股體驗(yàn)店，并不是為了轉(zhuǎn)嫁OPPO與代理商的轉(zhuǎn)型風(fēng)險，根據(jù)吳強(qiáng)的介紹，反而是一些位置好、銷量有保障的店才會通過店長參股作為激勵，并且還會考慮店長的資金情況。

OPPO將轉(zhuǎn)型的風(fēng)險放到自己身上，而渠道也是這樣做，曲海峰坦言：“任何新的嘗試我們都會放到省級總代的直營店先去嘗試，方法好才會去向下推行，不好肯定不能讓下面跟著你做。”O(jiān)PPO為體驗(yàn)店提供統(tǒng)一的設(shè)計風(fēng)格、人員培訓(xùn)等多個層面的指導(dǎo)，而渠道好的營銷推廣一旦被OPPO認(rèn)可還將得到補(bǔ)貼。