管理沒(méi)有最終答案只有永恒追問(wèn)

張瑞敏

管理有三要素：管理主體、管理客體和管理方法（手段或工具）。管理主體就是管理系統(tǒng)，包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督等等；管理客體就是管理對(duì)象，包括人財(cái)物、主要被管理者；管理方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來(lái)。

有人問(wèn)題，為什么我管了那么多，還能管得過(guò)來(lái)，且管得還可以。主要因?yàn)槲耶?dāng)了很多年被管理者，我會(huì)從被管理者的角度看管理者。所以，管理的這三個(gè)要素，直到今天都非常重要。

已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)入庫(kù)的冰箱，檢查之后找出來(lái)七十多臺(tái)不合格，砸毀它們，為什么？砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，但是能改變一種觀念。如果說(shuō)，時(shí)間是金錢(qián)，你會(huì)對(duì)時(shí)間的認(rèn)識(shí)完全不一樣。所以，我們通過(guò)砸冰箱，提高了大家對(duì)于質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)，每個(gè)人必須把工作做到位。

管理我覺(jué)得只要實(shí)用就好。泰勒以高效為目標(biāo)，以產(chǎn)生最大的財(cái)富，但是最后被自己束縛住，認(rèn)為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監(jiān)工監(jiān)督。監(jiān)工和工人形成博弈，這一方法制約了高效率的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，想做到長(zhǎng)久很難。上世紀(jì)80年代有一本風(fēng)靡世界的書(shū)——《追求卓越》，在書(shū)中列了43個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)。5年之后再去調(diào)查，只剩下三分之一，其他三分之二的企業(yè)都不行了。英國(guó)管理學(xué)家斯圖爾特說(shuō)：“管理上沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)。”就像海爾的理念，永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。

企業(yè)一定是從有邊界變?yōu)闊o(wú)邊界的。科斯說(shuō)企業(yè)有邊界，為什么要有邊界呢？如果這家企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用大于外部的交易成本，就不要干了，要把邊界縮小；如果企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用小于外部交易成本，就擴(kuò)大生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)增強(qiáng)。但自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，這個(gè)定律出現(xiàn)了問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是無(wú)邊界的，我們可以整合這些資源。所以海爾有一句話：世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部。為什么不能用這些資源呢？全球最好的資源都可以被我整合，我就可以把內(nèi)部費(fèi)用做到最低。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)樗谐晒Φ钠髽I(yè)，只不過(guò)是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。但是時(shí)代發(fā)展得太快了，你怎么會(huì)永遠(yuǎn)踏上這個(gè)節(jié)拍呢？所以，唯有不斷追尋時(shí)代的腳步。

海爾之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得大一些、快一點(diǎn)，最重要的是我們的執(zhí)行力文化。企業(yè)文化是把雙刃劍，對(duì)于我們有很大的顛覆作用。原來(lái)你叫我做什么你一定要做到，現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成創(chuàng)業(yè)文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到自己走的道路。從思想和觀念上去改變，難度很大。

放到國(guó)際大視角來(lái)看，產(chǎn)品管理的角度一共有兩次引領(lǐng)。

第一次是福特汽車(chē)。福特汽車(chē)用流水線制造，讓普通家庭都可以買(mǎi)得起小汽車(chē)。從消費(fèi)者的角度來(lái)講，確實(shí)是革命性的進(jìn)步。第二次就是豐田。豐田的精益管理使消費(fèi)者不斷可以得到價(jià)格上的優(yōu)惠和體驗(yàn)上的好處。我認(rèn)為，第三次就是硬件能不能不要錢(qián)。靠聚攏的客戶(hù)和其他資源獲得生態(tài)思路即可。不管用什么辦法，誰(shuí)能做到誰(shuí)就領(lǐng)先。

產(chǎn)品分三類(lèi)件：物理件、智能件和連接件。所有公司都聚焦在智能件，沒(méi)人想這件產(chǎn)品如何和用戶(hù)連接起來(lái)，和用戶(hù)交互。這就是物聯(lián)網(wǎng)始終叫好不叫座的原因。

因此，現(xiàn)在海爾思考的是，我能不能建立一個(gè)群，把用戶(hù)聚焦到這個(gè)平臺(tái)上，和用戶(hù)連接起來(lái)，我們現(xiàn)在做的社群就是把用戶(hù)真正連接到一起。如果沒(méi)有用戶(hù)，我們什么都不是。

我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是到海爾來(lái)以后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標(biāo)，無(wú)限的游戲是以延續(xù)為目標(biāo)；有限游戲參與者是在界限內(nèi)游戲，無(wú)線的游戲參與者是和界限游戲。所以，GEA現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)新、要改變。

我們探索的是，把企業(yè)真正變成一個(gè)自組織。因此，我們把企業(yè)原來(lái)的金字塔式變成了平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上只歡迎創(chuàng)業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的是零距離，零距離就是信息不對(duì)稱(chēng)。原來(lái)信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶(hù)手里。用戶(hù)說(shuō)你行你就行，用戶(hù)的手指決定了你的生存。這個(gè)時(shí)候再想原來(lái)傳統(tǒng)管理的主體、客體、手段，已經(jīng)找不到界限了。所以說(shuō)，原來(lái)的市場(chǎng)一定是單邊市場(chǎng)，一邊交錢(qián)，一邊交貨，是錢(qián)和物的交換，但現(xiàn)在一定是多邊的市場(chǎng)。