淡馬錫模式對我國國企改革的啟示與局限研究

焦歡

【摘要】成立40余年的新加坡淡馬錫國有資本投資公司憑借其政府控股、市場化運營的模式極大促進了新加坡的經濟繁榮和持續(xù)發(fā)展，其產權分離、獨立董事會制度以及高度專業(yè)化的運營方式是我國國資監(jiān)管和國企改革應當借鑒的重要經驗，但是由于我國經濟發(fā)展階段、市場化程度等均與新加坡存在差異，應當辯證地對待淡馬錫模式，克服其局限性，將我國國情與淡馬錫模式結合起來走出一條適合中國國有企業(yè)發(fā)展的道路，這是本文旨在探索的目標。

【關鍵詞】淡馬錫模式 國企改革 產權分離

一、研究背景

成立于1974年的淡馬錫是一家新加坡財政部控股的市場化運營投資公司。根據《淡馬錫年度報告2016》，自成立以來淡馬錫股東總回報率為15%，截至2016年3月31日，淡馬錫投資組合凈值為2，420億新元，投資組合中共涉及電信媒體與科技、金融服務、交通與工業(yè)、消費與房地產、生命科學與農業(yè)、能源與資源等六大領域。過去10年間，淡馬錫的投資組合凈值幾乎翻倍，股息收入是利息開支的18倍。淡馬錫是新加坡整體經濟實力的充分代表。

二、“淡馬錫模式”主要內容

淡馬錫模式的精髓在于建構由政府、國資運作平臺和企業(yè)組成的三層架構，政府在宏觀層面把控企業(yè)戰(zhàn)略方向和重要人事任免，而職業(yè)經理人負責企業(yè)的微觀運行層面。淡馬錫模式的內容主要包括以下幾個方面：

第一，所有權和經營權相分離。淡馬錫的經營模式是完全市場化的，政府授權國有企業(yè)董事會依靠產權紐帶管理國有企業(yè)，對所屬公司行使出資人職權，淡馬錫的定位實現(xiàn)了政企分開。政府在其中的監(jiān)管作用體現(xiàn)在國企資本金變動以及董事會重要成員任免等重大事項上，還有不定時調研下屬淡聯(lián)企業(yè)，而對企業(yè)的經營管理以及業(yè)績考評等日常運營可以做到不干預，使企業(yè)能夠真正地按照市場化原則運營和參與競爭。

第二，打破國有產權在所有領域的控股局面。淡馬錫雖由國家控股，但其根據市場發(fā)展情況采用積極靈活的投資策略及資本退出機制。1985年淡馬錫出臺了一套完整的國企戰(zhàn)略布局調整計劃，政府投資公司要退出那些非戰(zhàn)略重要性和無需政府主導的行業(yè)，還要將投入到那些成熟到可以允許私人資本進入行業(yè)的資本撤出，用這些資本進行海外投資。這種方式巧妙地配置了國有資本和私人資本，并且將優(yōu)質資產以高價賣出，做好了國有資產的保值增值。

第三，堅持董事會為核心的治理結構。淡馬錫模式的中樞系統(tǒng)是其獨立董事會制度的高效運轉。政府授權國企董事會對關系到企業(yè)生存和經營發(fā)展的所有重大事項在充分討論的基礎上做出決策，還要承擔與決策相應的責任，而國有企業(yè)則以董事會治理為核心，按照市場化原則獨立進行經營。政府通過國企董事會對其運營間接施加影響，這是完全市場化原則的體現(xiàn)。

第四，梳理利益至上的經營理念。淡馬錫從成立以來一直以商業(yè)價值最大化的原則作為商業(yè)決策的基本依據，按照市場化原則運營。作為商業(yè)機構的淡馬錫控股，其經營活動決策均基于商業(yè)利益作為判斷標準，以回報率作為衡量投資的絕對指標。假如某項目需要兼顧國家和社會利益，政府對企業(yè)的要求是保持盈虧平衡，并對此給予補償以確保淡馬錫實現(xiàn)盈利。

三、“淡馬錫模式”的啟示和借鑒

第一，我國應當實現(xiàn)真正的政企分離。我國國企改革的核心內容就是政企分開，尤其是政資分開。我國應當提升國有企業(yè)的市場化運營水平，將日常的經營決策權放權至國企，并由其對相應的決策負責。政府應當切實履行其作為出資人的義務，而不應當插手國有企業(yè)的具體決策。在企業(yè)內部，應當摒棄以行政長官的方式對企業(yè)進行經營，而要把國有企業(yè)當作公司來實施經營。

第二，國退民進要在適當領域展開。國家應該在戰(zhàn)略意義重大的、關系國計民生的行業(yè)強化控股地位，而在非戰(zhàn)略性、市場化程度高的競爭性行業(yè)中，國家應該放手由民營資本控股或由國家相對控股，讓私人資本充分參與競爭。處在競爭性行業(yè)的國企可在行業(yè)發(fā)展初期重點布局和引領該領域關鍵技術的研發(fā)，待研發(fā)技術及市場化程度逐漸成熟以后，國有資本可陸續(xù)退出該領域，讓社會資本充分進入。

第三，堅持以董事會為核心治理國企。我國國企雖然已逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但董事會普遍未發(fā)揮出其應有的職能，與經營管理層管理的事物具有嚴重的交叉重疊，應當使董事會獨立于管理層，才能做出真正對企業(yè)發(fā)展有利的決策。國企改革的方向之一就是建立起權責明晰且具有很強獨立性的董事會制度，董事會要求其成員必須具有相應的專業(yè)性。

第四，堅持專業(yè)化的運營方式管理國企。淡馬錫十分善于利用高度專業(yè)化的投資運營方式來提升企業(yè)競爭力。淡馬錫優(yōu)先投資的重點項目一般會圍繞新興地區(qū)、優(yōu)勢產業(yè)以及龍頭企業(yè)來開展。在投資項目決策方面，企業(yè)董事會以及職業(yè)經理人會對擬投資項目進行多重評估再做出最后決策。在融資渠道方面，淡馬錫傾向發(fā)行債券而非稀釋股權來獲得資金。

四、“淡馬錫模式”在中國推廣的局限

淡馬錫歷經四十多年的時間躋身世界一流的投資公司，它為中國國有資本的改革和發(fā)展提供了借鑒樣本。但在中國，國有企業(yè)的改革未必能夠照搬淡馬錫模式。當今，若將國資委直接轉為企業(yè)與市場化的淡馬錫模式，這樣的轉型恐怕存在不少局限性：

首先，國內市場化發(fā)展程度不高。淡馬錫投資和管理的企業(yè)多為市場化環(huán)境下成長的企業(yè)，但我國傳統(tǒng)國企市場化程度不足。如今，淡馬錫已從肩負新加坡產業(yè)發(fā)展的投資公司，變身為全球第九的主權財富基金，其所管理企業(yè)所在行業(yè)環(huán)境是趨于市場化的。而中國國有企業(yè)并非如此，他們大多是通過計劃經濟轉變而來的，身負沉重的歷史包袱，政企不分情況明顯。

其次，兩國國企目標與定位存在差異。在推動發(fā)展和振興民族產業(yè)的過程里，中國社會主義性質、國企的國資屬性與國資委作為政府直屬機構，需全面考慮國有企業(yè)在政治、社會、文化以及經濟等多方面的功能作用。短時期內，不能如淡馬錫那樣，把追求經濟效益作為僅有的目標。國有資本投資公司應發(fā)揮其資本在產業(yè)升級轉型、國民經濟安全、企業(yè)做優(yōu)方面的領頭作用，實現(xiàn)國有資本可進退、企業(yè)優(yōu)勝劣汰的市場化制度。

最后，兩國治理結構存在差異。國資委由機關法人“議決制”的模式，轉變?yōu)榈R錫的企業(yè)法人治理模式，董事會作為最高決策機構，實行“票決制”很難實現(xiàn)。新加坡的市場狹小，但資本市場發(fā)展水平高，這位淡馬錫的管理和投資創(chuàng)造了便利條件。在我國，國企體量龐大且成分復雜，可資本市場卻尚待成熟。所以，中國國企改革牽扯到一整套從中央到地方的國有資產到資本布局調整，絕非簡單套用淡馬錫模式就可以解決。

參考文獻

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