現代商業銀行柜面業務流程再造研究

【摘要】柜面業務是商業銀行的基礎，也是服務客戶的主要渠道。而柜面操作系統則是一個銀行的核心系統，因此，柜面業務流程再造則是銀行業務流程再造的核心內容和基礎性工作。本文從柜面業務流程再造的必要性入手，分析了我國柜面業務流程的現狀以及存在的問題，進而做出了具體的方案設計。

【關鍵詞】柜面業務 業務流程再造 網點轉型

商業銀行作為我國重要金融機構，面對國際化的挑戰如何去應對？已經成為了人們日益關注的問題。由于銀行經營的信用和貨幣具有同質性，各自銀行的差別就取決于各自的業務流程，也可以說銀行的業務流程就是銀行的根基和生命線，作為銀行業務的柜面業務則是現代商業銀行業務的基礎，想要提高商業銀行競爭力就必須要進行業務流程再造，而在對商業銀行基層網點實行轉型和建設的過程中，柜面業務流程再造就是業務流程再造的基礎和重點。

一、國內銀行柜面業務流程再造所存在的問題

（一）柜面業務流程缺乏統一的規劃

現今，我國國內銀行柜面業務流程再造并沒有打破部門的限制，不同流程業務之前的關系仍舊不明確，在真正意義上并沒有實現共享服用，從而不能有效的降低成不。在技術基礎平臺層面上，并沒有將開放平臺與企業流程平臺劃分開來，沒能夠真正構建起能支持企業級流程的業務流程平臺。在管理上，無法在整體上考慮流程處理的要求，難以沖破業務條線的區隔。

（二）忽視了柜面業務流程再造的本質

我國柜面業務目前只是粗略的用技術手段來支撐現有業務方式，卻沒有能夠更深層次的改變業務方式，所以并不能適應新的模式。如今，現有的方案并沒有考慮到不同地域的流程要求，如果只關注像“影像掃描”的實現手段，卻忽略了流程再造的業務本質和服務的地域差異，這就容易導致流程的僵化，并且難以調整，適應性也很差，從而并不能滿足業務的實際要求，很難從根本上實現提高效率、降低成本，實現風險控制的目的。

（三）缺少持續改進的安排

絕大多數的銀行柜面業務流程并沒有能持續改造業務流程的相關計劃和安排，而且流程的管理機構職能不清楚，權力也不夠，甚至有的僅是臨時的機構，而這些臨時機構缺少客觀評價運營轉型的收益，并不能提供能夠持續改善動力的解決方案，不能自如的實現現實與未來目標的自然過渡。致使流程的不可實施和不合理，如果強行實施也會造成效率的下降，運營成本的增加，這樣就不能靈活調整銀行因不同時期的業務重點而改變的流程，增加了流程改造的難度和對銀行業務流程的有力沖擊，導致銀行的接受能力降低，許多項目出現延期。

（四）柜面業務 組織管理沒有配套

根據流程再造的原理，如果一個流程再造項目想要成功，就需要人員、技術、組織以及管理相互進行有效的配合，但目前而言，我國國內仍有許多銀行在進行流程再造時，沒有將考核管理方法與操作方式相結合，而考核管理方法也沒有隨著操作方式的轉變而轉變，這樣就不能形成全面的考核手段和標準，致使其不能充分調動人員與各部門的積極性，不能對流程再造的成效進行評價。而部門的改善滯后，各個職責和權力的劃分不清晰，精簡的富余人員難以得到合理安排，就容易導致對人員的成本并沒有下降。

二、現代商業銀行柜面業務流程再造的必要性

進入21世紀之后，現代商業銀行所面臨的市場競爭越來越激烈，傳統的柜面業務流程已經越來越難以適應現代商業銀行的發展和需要，如今，商業銀行的無論是規模、戰略定位，還是科技水平，經營現狀，都在呼吁淘汰傳統的柜面業務流程。傳統的柜面操作流程不利于提高客戶服務的質量，也不利于迅速抓住市場的機遇，從而進行產品的創新，更不利于提高業務質量，規避風險，規范交易操作。在這種背景下，只有實行柜面業務流程再造，進行前后臺分離和業務集中處理的方式來減輕前臺柜員的柜面操作壓力，才能更好地使前臺柜員有更充足的時間進行規范的服務，為客戶提供更高效，更優質的銀行服用。

三、商業銀行柜面業務流程再造方案設計

（一）實行綜合柜員制

綜合柜員制根據對柜臺業務進行單人收款、付款、記賬“一手清”作為原則。而實行綜合柜員制，能最大限度的減少現金和憑證傳遞的環節，從而加快業務的辦事速度，有效地提高了柜臺的工作效率。進行柜臺服務上，沖破傳統的窗口服務的業務界限，使得任何一個窗口都能夠同時辦理各項業務，這樣可以有效的減少客戶等候的時間，體現了“客戶為本”的理念。將批量處理和核算的工作集中到后臺進行辦理，這不僅保證了服務的質量和工作效率，還優化了勞動組合，達到優化資源配置，提高工作效率的目的。

（二）明確網點功能分區及服務要求

要進行商業銀行柜面業務流程再造，首先，需要明確各網點的功能分區。實施綜合柜員制的網點設置成不同的功能分區，而網點的功能分區需要隨著網點改造的進行而逐漸落實；其次，綜合柜員制的網點，要明確營業窗口的設置。營業窗口的設置可以統一用數字的序號加上綜合業務進行展示；最后，明確合封閉式柜臺、開放式柜臺服務區的業務分類。網點中直接面對客戶的主要業務有：客戶信息、產品銷售、客戶維護、業務交易辦理。依據業務的現金屬性、客戶類型和產品的特點，在封閉式柜臺和開放式柜臺分別進行業務處理。

（三）以客戶為中心進行網點設置

網點是依據客戶作為中心的業務流程，而進行的功能分區和崗位的設置。以客戶為中心原則在網點建立電子銀行操作區、自助區、客戶等候區、客戶咨詢引導區、開放式低柜區、封閉式高柜區、VIP理財區。與此同時，根據功能分區來設置大堂經理、銷售經理、客戶經理、柜員、營銷營運主管、網點負責人等崗位。這些分區和崗位就沒有對公對私的限制，也沒有部門的界限，只面向客戶的業務需求，做出綜合性和一次性的處理，這樣避免了會出現客戶辦理一項業務要到多個窗口的現象。在人員配置上，可以根據網點的業務種類和客戶數量，以及綜合效益和市場環境等進行靈活配置。

（四）網點柜面為客戶提供更高效優質服務

客戶服務流程的設計要以客戶營銷、業務受理為主，這就需要將大量的，非實時業務的處理環節搬出網點，從而進行后臺集中處理，精簡業務的處理環節，實現數據和信息全行共享。對業務處理授權機制進行改革，分流網點的核算業務，提高業務的處理效率。首先，推行前后臺分離，改進柜臺的受理方式，從而提升處理的效率。對網點業務的受理和處理的環節進行梳理。借助掃描儀工具和影像系統等，將前后臺業務進行分離，也就是網點主要負責營銷受理，而后臺集中負責業務核算；其次，簡化客戶辦理業務的環節。減少辦理業務中表單的填寫和輸入密碼的次數，整理合并客戶業務的回單。而設計表單在風險防控的前提下，應該做到規范統一、簡單方便和人性化的要求，這樣能讓客戶擁有良好的在辦理業務的開端；再次，提高系統內的電子化產品，最大限度的降低以紙質憑證作為媒介的傳統業務局限。運用影像技術，開發非現金業務的遠程集中授權系統，對于超過了柜員權限范圍的業務進行遠程授權，這樣有效的將風險大且復雜程度高、實時性不強的業務授權進行了集中處理，提升了授權的質量和效率，從而減少了核算授權人員的工作量；最后，提高并完善系統的操作控制流程，簡化授權的交易，提高授權的額度，從而減少客戶等待的時間。

四、商業銀行柜臺業務流程再造的實證分析

以建設銀行為例，如今，建設銀行在網點業務流程再造方面，堅持以客戶為中心，重視客戶體驗，并從客戶的角度去審視業務流程的每個環節。近幾年，建行根據柜面業務流程再造，實行前后臺分離，如今已完成兩次轉型，現目前正在推行第三次轉型。在轉型的過程中，通過流程組合設計、評定、試點測量、修正、評價、標準化、全面推廣等步驟，進行不斷地總結和梳理，將業務流程進行優化，精準定位客戶群體，推進綜合性柜員制和網點，為客戶提供分層服務，提升了客戶的滿意度，更提高了整體市場的競爭力。

五、結論

商業銀行柜面業務流程再造既是提高市場的競爭力，實現可持續發展的內在要求，也是大勢所趨。而對現代商業銀行柜面業務流程進行再造，利于提高銀行業務和管理的運行效率和客戶的滿意程度，最終使商業銀行取得更大的收益。因此，商業銀行業務流程再造既是一項具有理論意義，又有現實意義的重要課題。

參考文獻

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作者簡介：彭娟（1980-），女，漢，湖北武漢人，畢業于武漢理工大學，研究方向：金融學。