淺析公立醫院績效評價方法

李小瑜　徐敏

摘 要：當前公立醫院面臨著嚴峻的內外部環境，為實現自身更好的發展，亟須引入科學的管理制度，建立完善的績效考評體系。文章主要介紹和分析醫院常用的績效評價方法及其優缺點，分析平衡計分卡與醫院績效評價的適用性，得出結論BSC能夠更加科學、有效地評價公立醫院績效，并促進醫院績效水平提高。

關鍵詞：公立醫院 績效評價 平衡計分卡

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）01-275-02

隨著我國經濟體制改革的不斷深入，國家對醫療衛生事業也做出了相應的調整，公立醫院所面臨的內外部環境都已發生了重大變化，面臨著嚴峻的內外部環境。公立醫院亟須緊跟醫改的步伐，滿足人民群眾對醫療服務的要求，引入科學的管理制度，建立完善的績效考評體系。

一、醫院績效評價方法介紹

當前醫院績效評價方法主要有平衡記分卡法、層次分析法、TOPSIS法、關鍵績效指標法、綜合分析法，約占相關文獻總量的80.17%，其它方法如因子分析法、病例分析法等雖然在個別醫院績效評價中顯示有效，但尚未得到廣泛應用。以下筆者就醫療機構應用較廣泛的四種評價方法及其優缺點做相應介紹。

1.平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓1992年創建的一種能夠將組織的無形資產轉化為真實價值的有效工具。它是一個整合的源于組織愿景和戰略指標的新框架，在保留傳統的財務指標的同時引進非財務指標，實現定性和定量指標的結合，更加全面地衡量組織績效。引入財務、顧客客戶、內部流程、學習和成長四個不同層面組成一個績效指標框架，并據此對組織績效進行合理考評。

BSC能夠有效克服傳統績效評價體系的不足，平衡財務指標和非財務指標、外部利益相關者和內部業務流程與發展的指標、短期盈利和長期戰略指標。能夠較好地評價醫護人員工作績效，綜合反映醫院的運營情況，同時促進醫院績效的提升，有利于組織長期發展。但是其制定程序較為復雜，耗費成本較大，且指標數量較多，不利于抓住關鍵指標，BSC在國內的研究尚未純熟，其應用還需要各醫療機構根據自身的實際情況進一步研發。

2.關鍵績效指標法（KPI）。關鍵績效指標法是現代企業績效考評的重要方法。醫院首先確定自身的戰略目標，然后將其逐層分解到部門、科室和個人，使組織目標變為醫護人員的個人目標，進而確定合理的評價指標對醫護人員的關鍵行為進行考核。合理的關鍵績效指標體系將組織的實際情況和未來的發展相結合，將部門和個人的目標與醫院總體目標相結合，促進醫院、科室以及醫護人員之間的溝通和聯動，從而促進醫院進一步提高效率，健康快速地發展。

關鍵績效指標法的優點在于可操作性強，選取具體、關鍵、可量化的指標對組織做出綜合評價，且將組織愿景與個人目標統一，使組織戰略得以落實。但是制定程序復雜，指標數量多，且評價的真實可靠性對指標的選擇有較大依賴。

3.TOPSIS法。TOPSIS法是C.L.Hwang和K.Yoon在1981年提出的一種用于有限方案、多目標決策分析的決策方法，近年來在醫院綜合評價中較為常用。TOPSIS法中，理想解是指各屬性均達到最佳的值，負理想解是各屬性均最差的值。其基本原理是從數據矩陣中找出理想解和負理想解，再依據檢測評價對象與二者之間的距離進行評價，若評價對象離理想解最近且離負理想解最遠，則最好；否則就是最差。

TOPSIS法的優點在于簡單靈活、易于理解和操作；對數據的利用較全面，能夠有效避免信息損失；結果簡單易懂，能夠直觀、可靠地反映出各個評價對象間的差距；對數據無特殊要求，可同時適用于不同樣本資料。但其對評價指標的科學完整性有較高依賴，且在對組織的全面綜合評價上略顯不足。

4.層次分析法（AHP）。層次分析法是美國運籌學家薩蒂提出的一種定性和定量相結合的層次權重決策分析方法。將層次分析法引入醫院績效評價的方法如下：第一，選確定評價的指標和標準分，篩選時要綜合考慮醫院的社會性質和財務效益。第二，建立層次結構模型，一般分為目標層、準則層和措施層。第三，構建判斷矩陣，求出特征跟、特征向量及權向量，并對矩陣進行一致性檢驗。第四，計算各層指標對總體目標的組合權向量，得出最終的組合權重，此權重的最大者即為最佳方案。

層次分析法的優點在于系統性強，簡潔實用，能夠將定量分析與定性分析相結合，以科學嚴謹的方法得出結果，準確性和可靠性較高。但該方法是從備選方案中擇優，難以為決策提供新的方案；在分析過程中定性成分多于定量數據，可信度有待商榷；在指標較多時數據統計工作量巨大，且權重難以確定；隨著指標和階數的增加，特征跟和特征向量的求解較為復雜。

二、平衡計分卡與醫院績效評價適用性分析

1.BSC能夠更好地衡量醫院績效水平。首先，BSC強調財務和非財務指標的平衡，強調四個不同維度的有機結合，打破了傳統的以利潤為中心的績效評價方法，滿足醫院績效考評對經濟效益和社會效益的綜合考慮。其次，卡普蘭和諾頓在《平衡計分卡：將戰略轉化成行動》一書中強調：平衡計分卡若用來衡量政府機構或非營利組織的績效時，其效果會更好，因為這兩種機構都特別強調組織的使命與愿景。醫院作為非營利組織的典型代表，為達到組織使命，必須重視財務狀況和顧客維度，并優化內部流程，激勵和促進員工學習與成長，從而提高組織的績效水平，更好地實現為人民群眾提供高質量的醫療服務的使命。

2.BSC能夠合理評定醫護崗位績效。醫護人員以其工作的特殊性，不能簡單套用其他崗位的績效考評方法。平衡積分卡從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度對醫護人員的績效進行評定，綜合考慮了其崗位特性，能夠對其績效進行合理評判。同時，將組織總體戰略和醫院日常工作內容分解成諸多不同指標，指標科學簡單、易于操作，且明確地闡述各指標間的聯系，有助于科室管理者理解和執行，為其提供簡單、可操作的管理工具和客觀的評價標準。

3.BSC能夠整合醫院管理活動，提高運營效率。當前我國公立醫院的運行主要包括三個方面：醫療、教育、科研。平衡計分卡以醫院戰略為核心，從四個層面將醫療、教育、科研融合到醫院的管理體系中，有助于管理者和醫護人員全面掌握醫院績效指標，并對醫院績效進行分析，使醫護人員能明確自身的職責，充分調動其工作積極性，提高醫院的運行效率，實現組織和員工的雙贏。

4.BSC能建立醫院動力傳導機制，促進戰略目標的實現。平衡計分卡提供了一套完整、客觀、公平的績效評價機制，它將戰略放在醫院管理過程的核心地位，并且使得管理者能夠明確未來業績的驅動要素是什么，以及如何通過患者、內部流程、學習與發展等方面的運作來實現組織的戰略目標。BSC使得組織戰略在各個層面上都能夠具體體現，使醫護人員將自己的行為和醫院的整體戰略緊密地聯系起來，并且將創新與發展作為考核的重要維度，能夠有效增強員工的積極性，形成有效的動力傳導，促進醫院整體戰略目標的實現。

三、結論

通過上述對公立醫院常用績效評價方法及其優缺點介紹，并對平衡計分卡與公立醫院績效評價適用性進行分析，本文認為BSC能夠滿足醫護崗位的績效評定，整合醫院管理活動，建立起動力傳導機制，客觀、科學地衡量醫院績效水平，同時促進醫院績效水平的提高。公立醫院將平衡計分卡引入公立醫院績效考評，建立與自身實際情況相適應的評價指標體系，能夠使其更好地實現自身的戰略目標和社會價值，為人民群眾提供質高價廉的醫療服務。

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（作者單位：湖北省十堰市人民醫院 湖北十堰 442000）

（責編：若佳）