實施分時段化解加油站工時管理矛盾初探

殷先鋒

隨著我國石油零售市場競爭日趨激烈，以及成品油零售業(yè)務利潤下滑，以中石化、中石油為代表的成品油零售企業(yè)，大力推動自助加油站建設，推進減員增效。之前，大部分是24小時營業(yè)站，加上部分加油站員工編制少，工作時間超時現(xiàn)象比較普遍，不符合新《勞動合同法》要求，精簡優(yōu)化用工、提升員工活力成為當務之急。

一、加油站員工工時超時原因

加油站員工工作超時，原因主要有以下幾點：

（一）人員編制偏緊

成品油銷售企業(yè)為適應市場競爭的需要，考慮企業(yè)利潤，導致產(chǎn)生的普遍現(xiàn)象是，近年來加油數(shù)量雖然不斷增長，但很多加油站的編制還是幾年前定編的，存在用工不足的現(xiàn)象。加油量在提高，加油工沒有增加，雖然員工的收入增加了，但員工的勞動時間卻更長了。

（二）大部分為24小時營業(yè)站

加油站24小時全天候營業(yè)是推行分時段營業(yè)前加油站普遍存在的一個問題。過去企業(yè)為了搶占市場，千方百計增加銷售，很多都是24小時營業(yè)站，實際上許多24小時營業(yè)站夜間交易筆數(shù)或銷售額很少，但加油站的水、電、人員、管理等一切照舊，造成人力資源與勞動時間的浪費，勞動效率低下，水電資源消耗多。

（三）無效勞動時間過多

市區(qū)加油站和城郊加油站存在著明顯的加油高峰期和低谷期限。在加油低谷空余時間，有很多員工喝茶聊天，而這些時間也被算作勞動時間，一些離家很近的員工，有事也不能回家，造成員工在崗的無效時間增多。

（四）加油站排班方式缺乏靈活性

很多加油站排班單一，考慮站里營業(yè)時間因素多，而考慮站內(nèi)員工超時工作因素少，所以加油站基本上實行24小時工作、休兩天的“持久加油”模式。這種排班方式不科學，使得員工上班時間有很多被白白浪費掉。

二、完善加油站分時段營業(yè)工作措施

（一）工作內(nèi)容

1.開展市場調(diào)查，采集基礎信息。對加油站現(xiàn)行營業(yè)時間模式、排班方式、勞動工時、地理位置、年經(jīng)營量、實際用工等信息進行調(diào)查摸底，全面掌握加油站基礎資料。同時，通過零售管控系統(tǒng)對加油站日均加油頻率、加油量等基礎數(shù)據(jù)進行采集，作為加油站調(diào)整營業(yè)模式和優(yōu)化排班的重要依據(jù)。

2.統(tǒng)籌調(diào)整加油站營業(yè)時間。組織專業(yè)人員對各加油站的加油頻率、主要客戶群體、地理位置、市場控制能力、競爭對手情況、銷量規(guī)模等基礎信息進行調(diào)查分析。在滿足市場正常需要的前提下，對同一路段或相鄰區(qū)域加油站營業(yè)時間實行以大代小、錯峰營業(yè)、統(tǒng)籌互補，盡量減少24小時營業(yè)站。

3.合理優(yōu)化加油站排班方式。在調(diào)整加油站營業(yè)時間的基礎上，按照“一站一策”原則，逐站分析每座加油站的加油高峰期、低谷期時間區(qū)間，以及加油量、加油車次等指標，合理優(yōu)化加油站排班方式，使員工勞動時間控制在國家法定工時標準內(nèi)。

4.加強協(xié)調(diào)配合，明確工作職責。由零管部門提出加油站營業(yè)時間優(yōu)化方案，人事部門做好優(yōu)化排班方式和勞動定員方案，站長負責合理排班、落實不同時段的上崗人員及考勤工作。市、縣（區(qū)）公司領導將調(diào)整營業(yè)時間納入到加油站日常巡查、督查內(nèi)容，共同推動此項工作順利進行。

5.進一步優(yōu)化加油站崗位設置。優(yōu)化整合加油站現(xiàn)場管理與操作崗位，加油站所有人員都參與排班、加油、售貨等工作，實行一人多崗、一崗多能，解決加油站部分崗位勞動不飽和、勞動量不均衡等問題。

6.進一步完善相關配套措施。一是認真做好宣傳解釋工作，主動引導用戶的消費行為，讓用戶逐步改變消費習慣。二是健全考勤制度，對加油站綜合計算工時工作制崗位要統(tǒng)一使用以小時為計時單位的考勤表，并履行員工簽字、備案等程序。三是切實做好加油站臨時歇業(yè)期間的安保和值班工作，配備必要的監(jiān)控和報警系統(tǒng)，合理安排員工值班，采取非全日制用工或業(yè)務外包等方式做好安保工作。

（二）方法步驟

1.加強宣傳、層層動員。組織召開加油站改進和完善工時管理工作會議，將政策傳達到每一名員工，引導員工積極支持并主動參與。

2.調(diào)查摸底，采集信息。對系統(tǒng)所屬加油站基本情況進行調(diào)查摸底，了解和掌握加油站現(xiàn)行營業(yè)模式、排班方式、勞動工時、地理位置、市場控制等信息，并逐站進行研究分析。

3.進一步調(diào)整營業(yè)時間。在認真分析影響加油站營業(yè)時間主要因素的基礎上，因地制宜，按照“一站一策”原則，統(tǒng)籌調(diào)整加油站營業(yè)時間。

4.合理優(yōu)化營業(yè)班次。在調(diào)整加油站營業(yè)時間的基礎上，根據(jù)加油頻率進一步優(yōu)化排班和員工配置，使員工勞動時間控制在國家法定工時標準。常用的基本排班方式有四班三運轉、三班二（或一）運轉、四班二（或二班一）運轉、長白班、高峰班等。

在具體操作中，讓站長參與其中，充分聽取站長、員工的意見和建議，仔細推敲，反復斟酌。一是對儲油量3000噸以上，加油頻率相對均衡，沒有明顯的低谷期，地處城區(qū)、國省道，周邊沒有本系統(tǒng)加油站，周邊競爭對手威脅較大的主力站，可設置為24小時營業(yè)，地處城區(qū)內(nèi)的采用四班三運轉，地處郊區(qū)的采用四班二運轉，方便員工上下班；二是對于儲油量2000～3000噸，加油頻率有明顯低谷期，低谷期約10～8小時，低谷期的主要客戶群體為固定客戶，消費習慣具有可引導性的站，可設置為16小時營業(yè)，地處城區(qū)內(nèi)的采用三班二運轉，地處郊區(qū)的采用三班一運轉；三是對于加油頻率有明顯低谷期，低谷期約12小時以上的，或地處農(nóng)村、城郊、網(wǎng)絡密集型路段，低谷期的銷量可轉移到本系統(tǒng)加油站的，一般設置為12小時、8小時或6小時營業(yè)；四是視加油站具體情況，制定具體的優(yōu)化方案，力爭使每一座加油站的優(yōu)化方案都切合實際。同時，針對24小時營業(yè)全自助站，充分發(fā)揮自助優(yōu)勢，在加油站明顯位置懸掛溫馨提示牌，提醒客戶夜間自助加油，減少員工勞動強度，提高加油卡持卡比率。

（三）科學配置勞動用工

排班方式和用工配置是相輔相成的。加油站油品的交易筆數(shù)（包括加油服務時間）是決定配置用工多少的主要因素。銷量與交易筆數(shù)雖然有關聯(lián)，但不能決定對用工的配置。在正常情況下，一個加油工每小時的加油服務次數(shù)約30次；在高峰情況下，一個加油工每小時的加油服務次數(shù)約40次以上；正常情況下的加油服務次數(shù)是勞動用工基本配置的依據(jù)，高峰時段加人，低谷時段減人直至到達最低配置，在高峰或夜間營業(yè)時段，確保每班至少2名及以上員工同時在加油現(xiàn)場。

（四）積極完善配套措施

積極采取多種行之有效的配套措施，解決一線操作人員緊張的問題。一是通過推行中小型加油站委托管理改革，規(guī)范隱形用工，適當補充中大型加油站用工；二是嚴格控制公司管理機關和中心經(jīng)營管理人員編制，精簡分流機關人員到加油站一線崗位；三是積極推行后勤保潔、警消門衛(wèi)、關閉小站看站人員等業(yè)務外包，減少后勤服務人員，補充加油站一線操作崗位；四是加強員工技能培訓，提高員工綜合業(yè)務素質(zhì)，鼓勵一專多能、一人多證、一人多崗。

三、實施分時段管理加油站工時取得的初步成效

（一）優(yōu)化調(diào)整后，加油站營業(yè)時間總體減少

從某國企地市石油公司實施情況來看，調(diào)整后24小時營業(yè)站占41%，16小時營業(yè)站占24%，12小時營業(yè)站占31%，8小時以下營業(yè)站占4%。

（二）加油站排班方式更加多元

加油站原來普遍實行二班一運轉的單一排班方式，現(xiàn)在調(diào)整成為四班三運轉、四班二運轉、三班二運轉、三班一運轉和二班一運轉等多套方式，不同類型的加油站執(zhí)行不同的排班方式，一站一策，更切合加油站的實際，符合員工的要求。

（三）員工勞動工時減少，工作效率提高

通過實施加油站分時段營業(yè)和優(yōu)化排班，調(diào)整前加油站員工平均勞動工時307個小時/月，調(diào)整后員工平均勞動工時166個小時/月，較調(diào)整前人均勞動工時減少了141個小時/月，員工工作時間大幅縮短，休息時間明顯增長，員工滿意度有所提升。

（四）用工不足問題得以化解

調(diào)整后加油站用工總數(shù)較調(diào)整前同比減少。

（五）得到大部分員工認可

加油站分時段營業(yè)及優(yōu)化排班實施后，員工整體反映較好，調(diào)整前員工普遍反映勞動時間長、工資低，調(diào)整后勞動時間大幅縮短，絕大多數(shù)員工表示認可和擁護。

四、幾點感受

（一）基層單位用工觀念轉變

某地市石油公司加油站調(diào)整營業(yè)時間、優(yōu)化排班后，員工在站工作時間減少，勞動強度降低，員工積極性調(diào)動起來了。在加油站分時段營業(yè)及優(yōu)化排班實施前，基層單位多數(shù)都反映人員少，不夠用，要求增加人員。加油站優(yōu)化排班實施后，基層單位即使新增站也不再要求增加人員，而是想辦法如何減人，反差較大。從這點可以看出，基層單位用工觀念已經(jīng)發(fā)生轉變，不再將思想集中在增加用工上，而是放在如何調(diào)整員工精神狀態(tài)上、如何挖掘員工潛能上。

（二）配套措施是推進工作的有力保障

某地市石油公司在實施加油站分時段營業(yè)前，雖然經(jīng)過充分基層調(diào)研，但在具體推進過程中，仍出現(xiàn)一些瓶頸問題。例如，加油站非營業(yè)時段值班看站問題，加油站優(yōu)化精簡富余人員問題，加油站崗位整合、人員精簡、員工一時達不到“一崗多能”工作要求等問題。為了保持工作進度，通過開專題會，研究分析問題，尋找解決途徑，該公司先后制定了《加油站非營業(yè)時段在站人員補助辦法》《加油站優(yōu)化精簡富余人員分流安置辦法》《加油站員工崗位技能培訓實施方案》《加油站分時段營業(yè)考核補充辦法》《員工隊伍優(yōu)化精簡維穩(wěn)工作預案》等一系列配套措施，為工作順利、平穩(wěn)地推進奠定了堅實的基礎。

（三）員工精神面貌明顯改變

實施分時段營業(yè)前，某石油公司員工大部分上班精神不振，反映勞動時間長、工作量大等。在對基層一線員工調(diào)查問卷中，看到最多的也是員工埋怨工時長，太勞累，以致工作效率低。加油站實施分時段營業(yè)和優(yōu)化排班后，員工每月平均勞動時間大幅減少，休息時間增長，員工滿意度得到提升。

（作者單位：中國石化銷售河南駐馬店分公司）