領(lǐng)先與后勁之源

主持人語

英特爾無疑是當(dāng)今世界最偉大的科技公司之一。

在桌面微處理器市場上，英特爾是當(dāng)之無愧的霸主。

但事實上，英特爾的起家，是因為發(fā)明并生產(chǎn)了世界上第一個內(nèi)存存儲器，完成了從0到1的創(chuàng)新——創(chuàng)造一個以前沒有的東西，沒有的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)。

一度，英特爾就等于存儲器的代名詞。上世紀(jì)70年代，英特爾生產(chǎn)的存儲器占據(jù)了90%的市場份額。

但這個領(lǐng)先很短暫，到上世紀(jì)80年代，英特爾后勁不足，一度面臨崩潰——因為在核心產(chǎn)業(yè)的內(nèi)存芯片上，英特爾居然拼不過后起之秀的日本公司。

其時，日本公司奉行從1到N的創(chuàng)新，從模仿別人的“1”開始，用更加有效的方式，提供更加便宜的產(chǎn)品，從而后來居上。

此時，英特爾時任掌門人格魯夫作出了一個決定：放棄存儲器業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向CPU的研發(fā)。

這一決定，不出意料地遭到老員工們的反對。

有員工盛氣凌人地問格魯夫：“你覺得不生產(chǎn)內(nèi)存的英特爾還是英特爾嗎？”格魯夫忍住怒氣，答道：“是的。”

很多年后，人們把格魯夫的這個決定視為一個重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

英特爾最終在CPU技術(shù)上再次獲得從0到1的突破，一舉奠定行業(yè)霸主地位。

極具工匠精神的日本公司，雖然把內(nèi)存技術(shù)做到了極致，但僅此而已。

在此后的互聯(lián)網(wǎng)革命及移動互聯(lián)網(wǎng)革命當(dāng)中，日本都沒有多大的話語權(quán)。

分析原因，無非是在面臨重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)時，英特爾繼續(xù)選擇了從0到1的創(chuàng)新，而日本公司則繼續(xù)奉行從1到N的創(chuàng)新。

從0到1，可以想象英特爾領(lǐng)跑創(chuàng)新的艱難，但卻實現(xiàn)了質(zhì)的垂直性層級跨越，由此開辟了一個只屬于自己的藍(lán)海市場。

創(chuàng)新很難，領(lǐng)跑式創(chuàng)新更難，可領(lǐng)跑式創(chuàng)新的后勁也更足。

“創(chuàng)新領(lǐng)先一步，發(fā)展就會快人一撥，后勁就更足。”市委書記孫政才在市委四屆九次全會上強(qiáng)調(diào)。

誠然，大力實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，重慶在創(chuàng)新上還存在諸多短板。一段時期、一定范圍，我們還離不了從1到N的創(chuàng)新。

可同時，我們需要更多從0到1的創(chuàng)新，以進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)新的領(lǐng)跑效應(yīng)，增強(qiáng)支撐重慶經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)較快發(fā)展的后勁。

不過，從0到1和從1到N并不是非此即彼。

我們不是為了得到“1”，而是為了后面的100、1000，乃至N。

科技創(chuàng)新無疑是最核心的創(chuàng)新，也是實現(xiàn)從0到1創(chuàng)新的核心。

可同時，我們也需要通過管理、制度和文化等方面的創(chuàng)新，激發(fā)出從0到1的多米諾效應(yīng)，進(jìn)而得到可持續(xù)且強(qiáng)勁的創(chuàng)新效應(yīng)。

推動從0到1的創(chuàng)新，“等不起、慢不得”，這是發(fā)展的基點(diǎn)。

激發(fā)從0到1的多米諾效應(yīng)，“要只爭朝夕、持續(xù)不懈”，這是發(fā)展的不竭動力。