反思“重組高手”寶鋼

王國清

6月底以來，寶鋼、武鋼兼并重組的消息在鋼鐵行業里反響巨大，贊成的、質疑的聲音此起彼伏。從長遠來看，寶武合并符合行業發展趨勢，通過寶武的強強聯合，能夠助力鋼鐵行業實現產業集中度的提升，通過企業間資產整合，如防城港和湛江港項目的集中規劃以及未來城市鋼廠搬遷過程中產能的統一布局和綜合處理，實現鋼鐵行業大企業的去產能目標。但寶武合并后形成的鋼鐵航母真的能夠實現實質性的重組嗎？因為在過去10多年里，寶鋼先后兼并了上鋼、梅鋼、八一鋼鐵、廣東鋼鐵、寧波鋼鐵等，而武鋼也陸續收購了鄂鋼、昆鋼、柳鋼等企業，但這些并購目前大多以失敗告終，2015年寶鋼剝離了寧波鋼鐵，武鋼也剝離了柳州鋼鐵。

寶鋼作為我國最具競爭力的鋼鐵企業，經營業績持續保持國內行業領先，同時處于全球鋼鐵企業前列。2016年，寶鋼連續第13年進入美國《財富》雜志評選的世界500強榜單，位列第275位，并連續當選最受贊賞的中國公司，也是中國鋼鐵行業唯一上榜企業。全球三大信用評級機構繼續給予寶鋼全球綜合類鋼鐵企業中最高信用評級。在中國大型鋼鐵生產企業的兼并重組道路上，寶鋼無疑是走在最前面的，其行動最早，但無疑也是經歷了很多挫折的。如今我們梳理反思寶鋼兼并重組過程中成功的經驗以及遇到的阻力和失敗的教訓，為鋼鐵行業兼并重組提供參考和借鑒。

同一區域范圍內兼并重組的成功概率更大。1998年11月17日，寶鋼、上鋼、梅鋼三家鋼鐵公司實現聯合重組，據原冶金部一位老領導稱，目前在中國鋼鐵企業兼并重組的歷史上，真正做得最好的就是老寶鋼（原寶山鋼鐵集團公司）和上鋼（上海冶金控股集團公司）、梅鋼（上海梅山集團公司）的合并，這是在一個區域范圍內兼并重組較為成功的案例。

跨區域兼并重組難度大。鋼鐵企業跨地區兼并重組可以作為其優化空間布局和結構的重要手段，有利于促進企業的規模化和集約化經營，形成在行業中發揮引領作用的大企業集團，正是在這樣的戰略構架下，寶鋼先后布局西北地區的新疆八一鋼鐵、華東地區的寧波鋼鐵以及中南地區的廣東鋼鐵。但在寧波鋼鐵以及廣東鋼鐵重組上最終以失敗告終。可以看出，隨著近年來互聯網、物聯網等技術發展，使得空間上的跨度對于企業的影響大為降低，但由于地域文化和利益主體差異、區域市場差異等因素的存在，鋼鐵企業在兼并重組過程中仍然必須面對跨地域的挑戰。

跨區域重組困難在于財稅利益分配、人員安置等體制性障礙。鋼鐵工業作為我國支柱性產業，鋼鐵生產企業對于帶動地方經濟、拉動地方稅收和就業起到關鍵性的作用，因此在跨區域的兼并重組過程中，最難把控的即是重組后的利益分配，地方利益的割據始終是攔在跨區域兼并重組面前的一座大山，而地方政府也成為鋼鐵企業跨地區兼并重組過程中難以跨越的行政障礙。從2006年開始，寶鋼就在與包鋼洽談重組，但在2010年4月，寶鋼與包鋼歷時4年多的重組談判，最終也是“由于地方政府介入”以失敗告終。寶鋼也曾對山東、安徽和河北的國有鋼鐵企業拋出過“繡球”，但都因為當地省內的強力重組而“胎死腹中”。

寶鋼重組八一鋼鐵輕度整合較為順利，但深入重組仍遭遇困難。2007 年，八一鋼鐵歷時將近一年順利整體并入寶鋼，寶鋼以69.56%的股權成為八一鋼鐵的控股股東，進而成為八一鋼鐵的實際控制人。寶鋼在重組八一鋼鐵后進行了技術和管理方面的輸入，使得八一鋼鐵在并購后取得良好經濟效益，迅速扭虧為盈，2007年全年實現營業收入127.91 億元；凈利潤3.99億元，同比增長153.41%。但隨著鋼鐵行業供大于求形勢的日益嚴峻，八一鋼鐵和國內大多數鋼鐵企業一樣，業績越來越差。2016年3月30日起，在連續兩年凈利潤為負值后，八一鋼鐵被實施退市風險警示，股票簡稱變更為“*ST八鋼”。 為抵御八一鋼鐵的退市風險，寶鋼擬將工業氣體資產注入*ST八鋼，但*ST八鋼在7月1日發布的公告稱，由于“此次重大資產重組方案較為復雜，且涉及對現有鋼鐵資產和負債進行處置，須取得相關債權人等對重組的同意。經反復協商，公司尚未能就重組方案與金融債權人達成一致，故決定終止重組”。可見在集團企業和下屬企業資產間進行資產深度調整時，仍會面臨資產處置、債權處置、利益分配等多重阻力。