商界里的狐貍與刺猬

互聯網變化實在是太快了， “要么我跨界打劫別人，要么別人跨界顛覆我”。以前的“以不變應萬變”的思路，不那么管用了。

古希臘有個寓言，說狐貍與刺猬的不同，狐貍知道千百件事，而刺猬只知道一件大事。不過狐貍卻對刺猬無可奈何，因為刺猬就知道“只需蜷縮起來，誰都拿我沒轍，我就贏了。”

一度當上了世界首富的宜家家居創始人英瓦爾·坎普拉德，一輩子就只知道一件大事：賣家具。沃爾瑪的創始人老沃頓，一輩子也只做一件事：讓他的超市天天平價；生意雖不大但行業內聞名的小野二郎，一輩子只會捏壽司，對炸天婦羅、拉面都沒興趣……這些人都是典型的“刺猬”。

狐貍的典型也不少，比如喬布斯，從電腦到手機到動畫到零售，是各種跳躍。Google的倆大哥也很狐貍，搜索起家后一路狂奔，從安卓操作系統到無人駕駛、人工智能，還兼職搞搞登月計劃、生命科學等等。咱中國的馬云也是標準的狐貍，從B2B阿里巴巴起家，切入到C2C淘寶，再延伸B2C天貓，中間發展出的支付寶演化成了今天的螞蟻金服，成為金融領域巨無霸……

相比之下，劉強東則是典型刺猬。從京東1998年創業第一天開始就是采銷式B2C（商對客），一直到今天主業也沒絲毫偏差過。中間的各種小嘗試，似乎也都沒什么決心，比如京東智能硬件，虧了一兩年，就徹底割舍。O2O（線上到線下）的京東到家，也才虧損一兩年，就趕緊呈半放棄狀態。

但你說劉強東的偶像，美國亞馬遜創始人貝索斯呢？可能很多人會誤以為貝索斯是刺猬：畢竟他一直奮斗的都是亞馬遜這個美國第一大線上零售平臺啊。可你再細想想，居然發現這家伙很可能是只老狐貍——Kindle作為原創硬件在2015年賣掉了55億美元，這還不算通過Kindle賣書的渠道費；亞馬遜AWS更是金飯碗，最新財報顯示，不到集團8%的營收占比，卻貢獻了36.4%的利潤，而全球最熱門的云計算服務，亞馬遜默默耕耘多年。

通過上述狐貍與刺猬的對比，我想得出的結論，有兩點：其一是，很可能在偏傳統的領域，刺猬比狐貍更健康，比如海爾與格力的對比，海爾更狐貍一些，白色家電統統都做，而格力只懂空調，是只純種刺猬。就算是2015年大家日子都不好過的前提下，海爾凈利潤43億而格力125億，事實上只做空調的格力這多年來，一直都比各種家電業狐貍過得好。（當然啦，董大姐最近熱衷搞手機，不知道能堅持多久。）

但互聯網就很不一樣，往往狐貍比刺猬更有前途。你看，對比亞馬遜這隱藏的狐貍，京東是刺猬；蘋果是狐貍，戴爾電腦是刺猬；Google是狐貍，百度是刺猬……（李彥宏不服，“憑什么？我也是狐貍，我還送盒飯呢！”）

原因也簡單，互聯網變化實在是太快了，任何“護城河”都堅持不了太久，且宿命是“要么我跨界打劫別人，要么別人跨界顛覆我”。以前的“以不變應萬變”的思路，不那么管用了，看看開心網就知道有多危險，一夜間爆紅，三個月黯淡，三年后消失。

第二點我的思考是，互聯網行業內導致是狐貍還是刺猬的源頭，是Vision，即愿景，遠景，或干脆稱為洞見——的大或小。你看哈，在傳統領域，刺猬認死理兒，只需要做到最大的刺猬就行了，然后大魚吃小魚；而互聯網規則內的Vision即使是正確的，可惜也是在狹窄垂直領域內的正確，一旦野蠻人來襲，不僅僅是大魚吃小魚這一個鐵律，還有快魚吃慢魚，高頻（應用）打低頻，入口級打非入口，社交型打工具型，全平臺打重度垂直……等等多種“新自然法則”。

所以我想，在跨界打劫一日萬變的互聯網界，也許，還是把Vision放寬一些，更有宏大未來。（雖然放太寬可能也是胡鬧，比如又做精油，又開飯館，又做空氣凈化，又做O2O什么的……）

摘編自微信公眾號“雕爺”