聚合與裂變中的眼鏡行業
—— “十三五”十二人談之六

文/沈

“十三?五”十二人談

聚合與裂變中的眼鏡行業
—— “十三五”十二人談之六

文/沈

編者按：新常態下，面臨更多機遇，也面臨更多挑戰。對于眼鏡這個大健康行業來說，應該怎樣進行結構調整和轉型升級？隨著中國經濟發展進入到新階段，眼鏡行業必須從低端、低附加值、產能過剩、勞動密集型的產業轉向大力發展高附加值的、知識和技術密集型的、符合消費結構升級的方向，重塑競爭新優勢已成為眼鏡行業的重大命題和當務之急，這不僅關乎到每個眼鏡企業的命運，更關乎到整個眼鏡產業發展的未來?！胺彩骂A則立，不預則廢”，為此，本刊特別推出的《十三五規劃12人談》欄目，特邀業界12位有識之士，以審視大勢的眼光，結合行業實際，暢談對“十三五”的期許，給同行以啟迪，未雨綢繆，系統謀劃，趨利避害，贏得發展的主動權，腳踏實地，成就眼鏡業的輝煌夢想。

《三國演義》開篇的第一句：話說天下大勢，分久必合，合久必分。用這句話來形容眼鏡行業的未來走向非常貼切。

分久必合，整個行業將走向聚合

中國眼鏡行業與全球大部分國家和地區的行業格局最顯著的差別就是“分散”，即使與國內的其他消費品零售行業相比，也是集合度最低的一個產業。

據統計，整個行業有58000家門店，隸屬于13000多家企業（品牌），也就是說：平均一個連鎖店只有4家分店；事實上，個體單店在數量上占據絕對多數。品牌方面也是如此，無論是鏡架、鏡片還是太陽鏡，牌子之多令人眼花繚亂，但要列舉出幾個消費者廣泛知曉的品牌卻又少得可憐，在某些領域甚至全部是洋品牌的天下。

這種過度分散的局面引發了一系列的問題。

首先，信息傳播的效率低下。許多同行都在呼吁要做好消費者教育工作，然而實際上連做好行業內教育都是一件堪比登天的事情。一個最簡單的例子：日本睛姿眼鏡2011年9月推出防藍光眼鏡（電腦防護眼鏡，JINS PC?），至2013年4月已經在日本市場售出200萬副；推廣之迅速令人瞠目；而在國內，2013年部分廠家推出防藍光眼鏡系列，但時至今日還有很多行業從業者對防藍光的概念模糊不清，仍有為數眾多的店鋪尚未銷售。

信息傳播效率低還導致了商品周轉率低和售罄率低。另一個例子：國內某知名品牌太陽鏡每年2月份推出新品，至年底（大約11月份）收到從市場上收回的返廠滯銷品，這其中居然有30%的款式實際上是當季暢銷款，很多門店苦于補不到貨，但因為信息擁塞，有貨賣不掉的店鋪并不知道手上壓的其實是別人翹首企盼的。

其次，內耗嚴重導致成本虛高。眼鏡行業背負“暴利”的罵名已有多年，但如果剖析一下成本會發現，我們雖然沒有獲取暴利但的確把很多成本轉嫁給了顧客，導致顧客喪失了購買的價值感。如同上一個例子中提到的，這個收到退貨的太陽鏡品牌商肯定不愿意承擔退貨成本，所以就在產品批發定價時將退貨風險轉嫁出去；顧客要為眼鏡行業的信息不通暢買單。

成本虛高還表現在零售終端層面。大家都知道培養一名優秀的驗光師需要很大的代價，同時他們的勞務成本也是比較高的。但是，到最后他們每天平均只能驗5個光，企業卻要支付相當于驗10個光的薪資。還有門店樣品的損耗、加工設備閑置、營銷推廣費用浪費等等。

長期的分散狀態使得眼鏡行業負重難返；也使得一些新模式的輕公司出現之后迅速躥紅。

一些站在行業前沿的企業家們開始意識到這個問題，所以早在2010年就已經有企業提出整合的思想，但大部分眼鏡企業都還是溫水里的青蛙，對整合的響應度并不高。2014年，局面出現了轉機，眼鏡行業開始從整合逐漸向聚合演化。

所謂整合就是一些大型零售企業通過加盟、合作等方式將一些中小企業聚攏到一起；而聚合則更加自覺自發，如同清晨荷葉上的露水會慢慢地向中心匯聚。短短一年多的時間，行業中出現了大大小小十幾個眼鏡聯盟，從東北到西南，從溫州到鷹潭，雖然這些松散的聯盟還沒有完全明白自己的使命和愿景，但至少長久以來較為獨立閉塞的眼鏡行業終于吹來一股交流合作的新風。

2015年是近20年來行業總量增長最低的一年（很可能2016年會刷新新低），但2015年也是眼鏡行業獲得資本市場青睞最集中的一年，先后有音米、LOHO、望客、可得、億超、MO等多個項目獲得數千萬至數億的融資。眼鏡行業與資本接軌之后，對于整合和聚合會有加速作用。

我們可以想象，在5年或者10年之后，眼鏡行業的品牌數量會比今天減少一半甚至更多！

合久必分，商業模式正趨于裂變

長久以來，眼鏡行業被稱為“半醫半商”的行業，但近幾年的經營現實卻告訴我們，這種“不上不下”的狀態其實很不爽，反而是“或醫或商”的企業更容易成為“獨角獸公司”。

最初，這種裂變是由外而內的。不是行業要變，而是消費者的需求產生了細分。就好像在文革年代，商店里只有一個顏色的衣服，而現在商店里出現了一千種顏色的衣服。不同年齡層的消費者，他們的需求標簽發生了變化，所以他們在找尋“門當戶對”的眼鏡企業來為他們服務。有些消費者關注專業，所以對于醫療屬性的眼鏡店更為青睞；有些消費者更偏愛時尚，所以投奔快時尚類眼鏡的懷抱。

既然消費者用腳來投票決定企業的“生死”，眼鏡企業當然也不能“坐以待斃”，于是有一些企業可以做加法和減法。所謂加法，是加強企業的核心優勢，直到更高的競爭壁壘；所謂減法，是減除非核心業務，非核心產品，非核心客戶。這時，裂變開始在行業內部引爆。

2008年開始，行業內就出現了許多聚焦戰略的企業，而近一兩年這種趨勢更趨明顯，從隱形眼鏡專賣店到彩妝隱形眼鏡專賣店；從青少年眼鏡專門店到中老年眼鏡專門店；從角膜塑形鏡中心到快時尚眼鏡。他們往往選擇了一個更小眾的客戶群體和更小眾的產品品類，卻把產品和服務做到極致。

與此同時，一些行業里的“大象”也開始跳起四小天鵝舞；深圳博士劃分出總統店、博士店、快時尚店；寶視達發展出視光中心、專業驗配和@CT快消店；寶島眼鏡開出鏡客列車……這些舉動都在行業引發連鎖反應，要么在未來的細分市場中找到自己的位置，要么就被細分。

行業裂變的另一個維度，不是商業模式的裂變，而是行業分工的裂變。眼鏡行業的企業將告別大包大攬的方式，而開始走上服務外包的道路。外包的目的不僅僅是通過規模效應來降低成本，同時也充分體現了“讓專業的人做專業的事”。加工裝配可以外包，物流可以外包，財務可以外包，人力資源可以外包，大家抱著一個思想：把公司做小，把客戶做大。

最近有很多人在唱衰眼鏡行業，認為大衰退已經開始。但對比國內外行業經營的各項數據，結合眼鏡行業的業績表現，我們樂觀地相信：行業總量仍有巨大的上升空間，而同時機會只會留給做好準備的人，這個準備就是“分與合”兩個方向。o

沈理，上海理咨詢管理機構總經理，視庫在線教育平臺聯合創始人。從事眼鏡行業相關工作22年，出版過眼鏡行業管理營銷叢書《理-解眼鏡》。