減法變身 小眾更出眾

文/高玉冰

減法變身 小眾更出眾

文/高玉冰

在我經常逛的一條步行街上，一家漸上了年頭的眼鏡店姑且叫它“M”，近期來了個“大變身”。

“M”是一個非連鎖化經營的單店品牌。這家店地處步行街的中心區域，剛好是兩條街的交匯處。正面是星巴克咖啡店和萬達廣場的入口，來往的人流量頗為可觀。以前它有兩扇店門同時呈對角形開著，明亮的店堂一目了然，幾大貨柜的眼鏡排列整潔有序，它的從門楣店招、店堂裝飾到陳列的貨品，乍眼看上去跟街邊任何一家百平方米以內的小店沒什么不同，很難一眼看出它有什么特色和亮點。

最近一段時間看到這家小店時，卻有了很大的變化。

門楣店招上，一改過去的字體，采用字號更小、字體清秀的店號，經過重新設計后的店名和Logo顯得生動活潑，頗有幾分時尚味道。

店堂裝修上，外墻用紅色的仿古磚，配以綠色的植物和自然的原木作裝飾，整體外觀看上去有一些復古、一些輕松與樂活；在封閉了過去的兩扇對開門中的一個，僅從一扇門進出后，一改以往路過此店時的一覽無遺，倒是增添了幾分隱密和誘人。

如果邁入店內，會更驚奇地發現，全店的貨品結構有了明顯的變化：從過去的全面開花、貨品滿店，濃縮到現在全店只以一種商品（手做木制眼鏡）為主打，并配以幾個系列產品作為突出展示。看到這些變身，讓我想到了兩個字：減法。

化繁為簡的商品管理

在過去，不管開什么店，比較受認同的觀點之一就是“貨賣堆山”，邏輯是一個店最好能給顧客提供無比豐富的商品選擇。放在眼鏡店，就是要能給顧客提供太陽鏡、鏡架、老花鏡、隱形眼鏡等所有的品類以及品類下足夠的單品。這種售賣方式對于幾百、上千平方米的中等規模以上的眼鏡店來說也許合適，但若是一家面積在百平米以內的單店，也“貨賣堆山”，仍然走“大而全”的路線，定位模糊不清，在想將全部顧客一網打盡的時候，卻有可能丟失得更多。

試問，對一個小眼鏡店來說，多擺一個單品，就一定能產生多一點的銷售額和利潤嗎？

面對店里上千、甚至幾千種的款式產品，當下的流行款、傳統的經典款、明星紅人們的示范款，各類款式、造型和色彩都很容易讓顧客陷入選擇恐懼癥。在采訪中，有不少顧客表示，每次進了眼鏡店，雖然店里的鏡架款式很多，但選著選著就不免挑花了眼，到最后也不知該怎么選了。其實，一個單店若給顧客提供了數量足夠豐富的款式產品，既為他們的選購增加了難度，也并沒有讓顧客的選擇心理得到滿足，因為他們會過高地估計自己支配選擇的能力。心理學家研究發現，人們很難清楚地分辨并比較7種以上物品的屬性和品質。過多的選擇只會讓人無所適從，結果導致他們要么放棄店里的大多數，選擇自己最熟悉的品種。如若顧客沒有特別堅定的喜好，在面臨數量繁多、功能幾乎差不多，價格上下浮動區間較大、品牌辨識力度不夠的情況下，顧客要么憑自己的初心、要么聽從店員的推薦完成購買。這些人為的干擾會給顧客購物帶來些許的不爽。

而傳統小店里過于繁多的商品，也會讓優勢品類難以突出，劣勢品類占據了貨架資源、資金和倉庫、人力維護，看似鋪多賺多，其實明算起來又怎知不是虧呢。畢竟進貨、鋪貨也是要占用成本和資源的。

也有一些眼鏡店表示，不愿意減少產品的品類和數量，是因為他們害怕在與競爭對手的角逐中丟掉市場。殊不知，“有舍才有得”，如果將自身的定位更清晰化，目標顧客鎖定得更精準，反而會降低成本、增加銷售、提升顧客的選擇體驗。這也是近年來我們逐漸看到了一些定位清晰、產品線并不豐富的所謂“小眾化”眼鏡店，正在強有力地吸引著顧客。

定位的小眾，其實就是在品類上舍得做減法，不讓無效的單品占用空間和資源，只選擇一類商品來鎖定目標消費群體——或者是手作的木框眼鏡、或者是飛行員款式的太陽鏡、又或者是彩色隱形眼鏡……在品類上做減法，是對全店商品堆砌似地混雜在一起的“進化”，是進一步鎖定目標人群讓他們能一眼看到你家的獨有氣息，快速判斷出是否喜歡。要知道，現如今的顧客已經會對產品自身的屬性給予極大關注，他們知道哪些店的哪些特質會吸引他們。舍得在商品管理上的化繁為簡，做減法，其實就是強化并亮出自身的特質魅力，在吸引顧客、拉升銷售上做加法。

用減法，干掉“同質化價值”

如果我們再關注一下優衣庫、無印良品等零售大咖的營銷成長之路，就可以看出它們已經把減法法則玩得更徹底、更自如。

無印良品創立20多年來產品曾經多達5000多個品種數，比創立之初增長了100多倍。但一路飛快奔跑后的無印良品卻失去了核心顧客，在跌入谷底后不得不重拾初心，開始了精簡單品、減少庫存，輕裝上陣。優衣庫在2010年曾嘗試開發設計出大量脫離基本款的時尚款式，試圖為顧客提供更多的選擇，沒想到的是，這些時尚款積壓嚴重，導致當年股票暴跌了26%。后來，優衣庫重回基本款之路，堅持用更少的單品打動消費者，用有限的單品數量做到了增長！

他們走過的這些彎路給了其他零售商一個最好的總結——零售中的定位越窄越有力，業績上的加法，往往取決于操作上的減法。

小眼鏡店在取舍商品的品類和數量時，與其與所有的大店、小店都在同一個維度、同一個供大于求的市場上賽跑，何不找到自身差異化的突破口，干掉同質化價值呢？

一位做眼鏡O2O的創業者張先生跟我分享道：“在剛開始創業做驗光車上門配眼鏡的時候，總想著為了更好地滿足客戶需求，一口氣推出了上千款的眼鏡，希望能增加轉化率，提升銷量。但即便如此，還是有不少顧客向我反映說能挑中的款式太少，沒有幾款是中意的。我當時那個急啊，難道還要我繼續增加更多的款式嗎？那我要扛多大的庫存啊？賺的錢不是都被庫存吃掉了嗎？再看看蘋果手機，每次熱賣時就一個款，黑白兩個顏色，也不考慮什么眾口難調，就這個腔調收獲了全世界的果粉。”

從蘋果公司的“少即是多”的理念中，我們不難看出，少而精的品種確實可以幫助顧客迅速鎖定購買范圍。因為，喜歡你的風格的人，在看到你的那一瞬間已經了然。而無論怎樣都不喜歡你的，只說明他們不屬于你的目標人群。

再回到眼鏡零售業，我們發現，顧客之所以去眼鏡店配鏡，除了挑選產品更重要的是享受專業的驗光服務。換句話說，大家去眼鏡店，眼鏡架只是挑選因素之一，對于可供選擇的鏡架的數量，大多數人并不十分在意。更何況，挑選產品的過程本身也是一項高時間成本，許多顧客并不太愿意將時間耗在不停試戴的過程中，他們更愿意聽從專業人士的推薦。

通過這樣的分析，張先生果斷地把驗光車上門配眼鏡的品牌價值轉移到了“專業化服務”的價值上，并換了一種思路只將配鏡的細節做到更深透。比如，在顧客選鏡架之前，他會讓驗光師測量顧客的面部參數，將顧客舊眼鏡的款式分析數據輸入，結合數據的經緯度進行精準判斷，然后在鏡架產品中替顧客“定位”出最有可能適合的幾款產品，讓顧客選擇。

研究發現，一個人的喜好是有慣性的，如果某位顧客傾向于佩戴方形的鏡架，那么下一次他選擇相似款式的比例高達7成；戴慣了輕型材質的顧客在聽到諸如“輕巧、薄型”等字眼時，亦會更加青睞。想通此理后，他大刀一砍，將初期的上千款鏡架整體縮至300款，SKU（庫存量單位）一下子就降低了70%。這么做的后果是他在獲取新客戶數量時減少了，但此消彼長，新客戶的口碑和老客戶的回購訂單卻成倍增長。“即便是現在，我認為300款鏡架都還略顯臃腫了，作為專注的品牌，我甚至打算通過一些產品專利的設計，把SKU縮減到10款，讓顧客能夠更加高效、快捷地選到最適合自己的產品。”創業者的語氣聽上去輕松，但我們能讀出來的是，這并不是一個輕松的決定。

從看得見的樹葉到看不見的根部，小店的減法變身說到底也是眼鏡消費市場的一種微創新、細變化。日本作家山下英子所寫的《斷舍離》一書中，作者想要表達的中心思想就是“減去生活中多余的物品，能讓生活更美好”。探究本源，我們發現，這世上原本有許多道理都是相通的——在商品極度豐富化向個性化的轉變過程中，“懂得減去多余的商品，能讓零售更美好。” o