飛貸金融：“制造風口”就是解決用戶痛點

蔡丹娜+++何麗銀

做不安分的攪局者

金融行業在幾百年前就存在了，古老而傳統。為什么我們能走到現在這一步？飛貸金融的前身是深圳中興微貸。在我們剛進入行業時有幾十家參與者。短短幾年，整個小貸行業發展到一萬多家，迅速從藍海變成紅海。

我們公司剛成立時，所有團隊成員加起來不超過十個人，只有兩間小小的辦公室。公司雖小，但是因為我們團隊成員“不安分”，做了很多創新。

我們知道所有的傳統金融機構都是靠網點和人員“堆積”的，這樣一來風險控制和錢的運營基本上是分散式的。這種分散式管理令風險控制無法標準化和統一，會造成極大的風險。

在這種情況下，我們在創業的那一天，就把國外的生產型企業概念引入金融流程，所有的分支網點、分公司都不進行實質性處理，讓所有風險控制集中在總部。其最大的挑戰是要把散落在全國各分支網點的資料迅速變成總部的電子文檔。

除了信貸工廠，我們會考慮資金來源。小額貸款公司資金管控非常嚴，有嚴格的比例進行限制，因為小額貸款公司是國家政府審批的，為此我們做了一些創新。除了自有資本金，所有的資本金跟銀行進行戰略合作，不用市面上老百姓一分錢，不做任何理財產品，很少有人能真正做到這一點。除了讓銀行、信托公司和證券公司參與到資金模式里，為了解決前端業務人員能夠快速將營銷成果上傳到公司總部的問題，我們做了一個內部營銷業務網站，之后又做了行業內第一個APP，這個APP是基于內部業務、給風控人員用的。

所有這些創新都是為了讓流程更簡潔高效，讓管理更流暢。但是問題在于，所有這些動作，雖然在行業內引起了很大的震動，卻沒有在客戶心智中引起很大的反響。

沒有清晰定位是所有問題的根源

當時，競爭沒有現在這么激烈，我們也自認為自己比別人做得好，每年有50%以上的增長。為什么還要去想定位呢？因為我們看到了未來的利潤來源可能是斷崖式的，我們不斷看未來，就是找不到方向。2012年年底，我們已經明顯感覺中國宏觀經濟形勢發生了一些變化，從高速增長、資金充裕的市場形勢開始下行，從過去每年10%兩位數增長降到6%。因為我們當初選定的客戶群體定位比較低端，隨著宏觀經濟形勢下行，客戶抗風險能力也隨之下降。

而從行業看，競爭來得非常迅猛，兩年時間迅速從藍海變成紅海，惡性競爭讓我們感覺很吃力。

2012年，我們接觸了君智咨詢公司的定位課，有一堂課讓我驚出一身冷汗。當被問到企業有沒有清晰定位、戰略配稱時，我說不上來。后來我才意識到這其實是所有問題的根源。

課堂上學習得很好，但是之后團隊在做動作時，特別是在做戰略配稱時幾乎走偏了。2014年我們上線第一個App，看似創新，用一年多的時間，花了很大成本和精力做出了，但卻沒有起到什么作用。這時候我們開始動腦筋，怎樣才能真正引進戰略，以定位指導自己的經營。

首先，我們要從思想意識做梳理。大家都在談“風口”，但是卻沒有多少人說得清楚什么是風口，風口就是機會，風口的本質就是客戶，客戶選擇你自然就成為風口。因此，首先要解決的問題是跟風還是制造風口。

凸顯區別競爭對手的差異化價值

明白了這一點后再層層往下分析：現在是一片紅海，到底還有沒有重新定位的機會？甚至有沒有創造新品類的機會？這是第二個層次的分析。

要回答這些問題，首先的問題是：競爭對手是誰？當時我沒有答案。但是經過一段時間的調研、探討，走訪客戶，發現有貸款需求的人都是銀行的潛在客戶、現有客戶，很多客戶不會到小貸公司貸款。因此，我們的競爭對手是銀行。

那么，怎么通過定位凸顯自己和銀行的差異化價值？是把自己定位為小額貸款公司，還是大膽地與銀行爭市場？這對于整個團隊是非常困難的選擇。

我們找到了一個方法。如果要把槍口往上抬，把銀行放到競爭對手的層面，這無論從量和質來說都是很大的市場，但是我們有沒有機會？機會在哪里？這就要分析這些銀行的潛在客戶和現有客戶。這些客戶用銀行產品的時候有哪些痛點？那些不愿意到小貸公司來，但是在銀行又貸不到款的銀行潛在客戶有什么訴求？我們先把這個問題捋清了再往下走。

于是，我們團隊包括所有的管理人員都到一線市場去，到銀行營業網點，扮演用戶在銀行申請貸款。我們甚至貸了一些體驗產品，然后進行深度剖析，最終總結出五大問題，包括借款難、獲批難、用款難、還款難和再借難。針對這些痛點我們認為有機會，可以與銀行一爭高下。

我們把五大難簡化，無非是側重用戶，讓產品方便獲取、期限靈活。之后再進一步剖析要實現這些目的的技術挑戰。雖然沒人做過，很幸運，我們做到了。

因此，把問題分析清楚很關鍵，如果分析不到位連贏的可能性都沒有。真正落地做定位時還有一個問題要解決，如果銀行也重視這個問題，開始打壓我們怎么辦？這個問題把我們難住了。

但是我們跟銀行的朋友交流時發現，其實他們也喜歡創新，他們也欣賞我們的做法，但是坦誠說他們做不到。不是因為創新本身有多難，而是創新背后的組織體系、思想意識無法統一。我也在銀行工作了十幾年，坦率講二十年前的銀行和現在的相比，內部意識沒有發生很大變化。如果銀行真能把所有資源往這個方向創新，那么整個龐大的運作體系、人員結構將化為烏有，這樣的決策誰敢做？還有很重要的一點，現在銀行的日子過得很好，利潤豐厚，為什么要自我革命？所以，從現在看至少短時間內銀行沒有這種意識，他們或許看到了創新的可能性，但是沒有改革的動力。

對客戶群體、競爭對手做了客觀分析，把市場產品的痛點抓住了，意識到客戶的選擇才是市場的風口時，這時才可以做定位。我們開始尋求戰略定位落地的可能性。

這和我們以前的做法很不一樣，以前也做創新，但連這些邏輯都沒有理清楚，不知道競爭對手是誰，不了解品牌的顧客心智就做所謂的品牌配稱，改經營、改產品、改內部流程等等，結果發現沒有一個核心的東西，做了很多無效動作。

堅決解決客戶痛點

現在，我們知道自己要解決的一系列問題，因此針對市場產品的五大難去做。簡化成兩點就是方便獲取、期限靈活，要方便獲取必然要借助移動互聯網端，而要期限靈活必須變革整個核算體系，這樣才能滿足客戶隨借隨還的需求。想來想去只有這條路，這是實現定位的可能性。為此，我們把企業配稱方向放在產品上，尋求第三方合作。我們找了中國號稱服務最多金融行業客戶的一家科技公司合作，但是一年合作下來，這家公司被我們隨借隨還的產品特質搞得快崩潰了，原因是我們的核算體系太復雜。

第二點是基于產品特性，風險控制十分關鍵。從風險控制角度看，我們沒有任何網點，沒有任何前端營銷，任何一個陌生用戶通過智能手機APP就可以找到我們，而我們要在5分鐘之內給他授信額度。錢要隨時借，5分鐘就能獲得授信額度，那么判斷數據從哪里來？風險判斷怎么做？首先要解決的是用戶是誰的問題。我們又引進了大量的科技，通過刷臉、數字認證用戶，所有的法律合同通過數字網上簽約，所有這些挑戰還是用最前沿的互聯網技術才能解決。在互聯網時代，面對一個你完全沒有面對面接觸過的用戶，你能5分鐘內給他幾十萬嗎？而且，一用黑科技供給系統，網絡上的金融欺詐一定會隨之而來，這樣的情況又如何防范？這背后需要一整套大數據和運算法則才能快速解決，傳統科技做不到這一點。因此，我們的內部發生了許多變化，對于旗下所有公司，我們停掉了所有業務，全力以赴向互聯網轉型。

第三是獲客模式。原來有幾千人，單是銷售就有1800人，在全國20多個城市成立了39家分公司。在沒有運用定位理論之前，我們做了飛俠的眾包體系，整個體系有十萬多人，現在都要改成線上，真正做到去中間化。我們預計用半年時間改造，39個分公司1000多人在兩個半月時間里全部砍掉，其中是幾千萬的成本。僅僅在營銷渠道上，39家分公司的轉型成本就是幾千萬。當然最難受的還是情感，共同打拼的1000多人怎么辦？最后我們做了理性的選擇。寧愿多一些補償，因為如果不這么做，公司將會走向我們不愿意看到的方向，遲早要倒閉。現在，我們沒有一個分公司，從兩千多人變成了400多人。正是因為轉型，使得創新性產品出現成為一種可能。

戰略配稱集中到符合有效定位的方向

既然敢做創新性產品，那么背后的其他配稱能做得到嗎？科技能否支撐？這些問題分析清楚后，到你敢于做動作決策了，那么剩下的就是一個組織體系問題。

我們原來都是部門制，所有公司內部的運營像銀行一樣，分了十多個部門。現在，十多個部門合并為五大委員會，一夜之間所有的開口都消失了，這么做的原因有很多，原因之一是部門分得越清楚，越難劃清責權，而且大部分部門無法接觸市場、客戶，但是如果團隊成員不能從根本上具有市場意識、用戶意識，想把自己的工作做好非常難，各個部門的配合也會打折扣。所以我們把交叉部門，把原來的后臺部門，把做風控、財務、甚至做行政的人都放進營銷委員會。這樣人力資源大大節約，每個人的勞動力得到極大釋放，每個人身上可能存在的創新因子也得到了發揮。現在我們的人員是一些復合型人才，而且他們越來越認同公司的決策。

產品、科技、風控、組織體系都準備好了，很快涉及另外一個問題——信任狀。要對外傳播，如果沒有信任狀將會讓傳播難度大大提升。很幸運，我們多年來的創新很早就引起美國沃頓商學院的注意。在我們做戰略配稱時，美國沃頓商學院給我們發來了證書，沃頓商學院把飛貸金融商業模式收入沃頓教學案例庫，這在中國金融業是唯一一例。這樣，信任狀問題也解決了，代言人也解決了，他就是沃頓商學院的教授。

之后就是傳播問題。我們采用了互聯網傳播方式，在公關上做了很多文章，也在電臺、電視、樓宇廣告進行立體營銷。短短半年之內，我們在國家會議中心辦了兩次發布會，參與了一次全球互聯網大會。

到今年6月我們的改革進行了4個月，這4個月的業務量是我們前5年業務量的兩倍，這是我們的階段性成果。

定位是一件很難做的事，但我們接受這個挑戰，它不是一兩天的事，像我們會持續三五年在戰略配稱上做文章。另外，業務要聚焦，我們把所有分公司砍掉，把過去所有引以為傲的科技全部封存，重新再造一個互聯網級的大數據科技，為的是讓整個兵力，讓公司有效的資源全部集中到符合有效定位的方向。

最后要面對的是利潤問題。我們原來很賺錢，但是在轉型過程中可能面對階段性不賺錢，這時股東、董事會怎么想，我覺得首先要解決團隊思想問題，為此我花了足足兩年時間。我把我的方案、定位理論、企業運營動作拿到董事會溝通，私下也做了很多溝通工作，讓他們知道現在的所有利潤可能就是將來的成本。

每個企業家都有機會，但要御風而行，不是等風，而是要制造風口，而這個風口就是創造條件獲得用戶的心。