從炙手可熱到無(wú)足輕重：悲情1號(hào)店的敗筆

王玉

只能說(shuō)這是一樁沒(méi)有化學(xué)反應(yīng)的聯(lián)姻，沃爾瑪和1號(hào)店的優(yōu)勢(shì)，在長(zhǎng)達(dá)5年的彼此消磨中逐漸褪色。

曾經(jīng)的電商黑馬、被零售巨頭沃爾瑪并購(gòu)后寄予厚望的1號(hào)店，就這樣成為沃爾瑪與京東戰(zhàn)略合作的棋子，成了業(yè)內(nèi)人士眼中無(wú)足輕重的陪嫁品。

從2011年沃爾瑪首次染指1號(hào)店，到2015年全資收購(gòu)1號(hào)店，再到現(xiàn)在與京東的換棋，沃爾瑪用了5年時(shí)間，向大家再次驗(yàn)證了一件事，那就是“傳統(tǒng)企業(yè)+電商”的組合，不是那么簡(jiǎn)單的事！

值得玩味的是，今年年初，劉強(qiáng)東在亞布力論壇上曾表示“傳統(tǒng)企業(yè)不要再自己做電商平臺(tái)”。此言一出，引發(fā)巨大爭(zhēng)議。如今看來(lái)，零售業(yè)巨頭沃爾瑪也用行動(dòng)踐行了此言。

到底是山姆大叔水土不服玩不轉(zhuǎn)中國(guó)電商市場(chǎng)，還是另有因由？我們從這幾年1號(hào)店錯(cuò)失的幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)談起。

戰(zhàn)略保守，錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)

自從沃爾瑪進(jìn)駐之后，1號(hào)店內(nèi)部一直存在兩種思路：擴(kuò)品類還是擴(kuò)地域？到底哪一步該先行？

無(wú)論是擴(kuò)品類還是擴(kuò)地域，都是為了應(yīng)對(duì)日益高企的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本問(wèn)題，而這正是以商超品類為主的1號(hào)店的痼疾。選擇擴(kuò)品類相對(duì)簡(jiǎn)單，見(jiàn)效快，快消品類引流相對(duì)容易，能很快為平臺(tái)帶來(lái)收益；選擇擴(kuò)地域則要在全國(guó)建立倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)，建立配送團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)夭少?gòu)，然后再利用食品等快消品引流擴(kuò)充品類，規(guī)模做到足夠大，物流等成本自然會(huì)下降。在當(dāng)時(shí)的1號(hào)店看來(lái)，這種擴(kuò)地域的思路注定會(huì)走得很慢，也更有風(fēng)險(xiǎn)。畢竟，一直在燒錢的1號(hào)店，也得考慮一下投資人的感受。從沃爾瑪?shù)慕嵌葋?lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)該是把1號(hào)店做上市，它關(guān)注的是1號(hào)店的贏利能力，而不是快速圈地。

然而，市場(chǎng)卻不會(huì)留給1號(hào)店太多的時(shí)間。

2014年是電商行業(yè)的一個(gè)分水嶺，群雄逐鹿的混戰(zhàn)基本結(jié)束，隨著馬云和劉強(qiáng)東先后赴美上市，雙寡頭格局初定。1號(hào)店、易迅網(wǎng)等在這個(gè)最后的窗口期錯(cuò)失良機(jī)。

這也是1號(hào)店的分水嶺。選擇先擴(kuò)品類的1號(hào)店在這輪電商大戰(zhàn)中失去了地域覆蓋的優(yōu)勢(shì)。1號(hào)店逐步退化為“上海店”，其市場(chǎng)范圍一直在收縮。相對(duì)而言，其全國(guó)范圍的影響力也在日漸減弱。而沒(méi)有空間制約的B2C電商業(yè)態(tài)是很難“守住”的，不可能像實(shí)體店那樣，存在空間緩沖帶。雖然電商用戶大多處于長(zhǎng)三角地區(qū)，但在其他地區(qū)，1號(hào)店已經(jīng)無(wú)法和天貓、京東、蘇寧比肩，市場(chǎng)份額一路下滑。

保守的戰(zhàn)略影響了1號(hào)店的進(jìn)一步發(fā)展。

跨界電商走得太慢

按理說(shuō)，沃爾瑪有商超資源，和1號(hào)店的定位十分契合，可惜的是，兩者聯(lián)姻并沒(méi)有發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。

對(duì)1號(hào)店而言，這筆投資帶來(lái)的最大價(jià)值應(yīng)該是“全球采購(gòu)”，這類資源可以幫助1號(hào)店引進(jìn)更多商品，以及獲得更好的供貨條款。沃爾瑪確實(shí)對(duì)1號(hào)店寄予厚望，也一直在利用自己的國(guó)際供應(yīng)鏈，提升1號(hào)店進(jìn)口食品的比例，比如進(jìn)口牛奶這一塊，沃爾瑪就為1號(hào)店提供了不少資源。

但不知是沃爾瑪?shù)牟阶舆~得太保守，還是1號(hào)店太過(guò)遲鈍，擁有國(guó)際供應(yīng)鏈先天優(yōu)勢(shì)的1號(hào)店，卻在海淘上走得太慢，甚至不如蘇寧易購(gòu)。我們可以看到，阿里巴巴2007年就建立了“全球購(gòu)”平臺(tái)，蘇寧易購(gòu)在2013年年底聯(lián)手跨境購(gòu)物網(wǎng)站洋碼頭推出海淘業(yè)務(wù)，而1號(hào)店在2014年9月才上線“1號(hào)海淘”。

跨境電商這塊蛋糕，1號(hào)店手握利器，卻沒(méi)有占據(jù)先機(jī)。

品類之困：成也商超，敗也商超

商超品類B2C的局限性，1號(hào)店應(yīng)該早就意識(shí)到了。

B2C（C端電商）是消費(fèi)者電商，有兩個(gè)特點(diǎn)：高價(jià)值或者高附加值，非即時(shí)消費(fèi)。比如快消品就不是特別適合做C端電商。

作為線上最大的快消品電商平臺(tái)，1號(hào)店的運(yùn)營(yíng)狀況其實(shí)比較尷尬。商超B2C，優(yōu)點(diǎn)是高頻剛需，比如你可能一個(gè)月逛一次京東商城，卻要一周逛兩次1號(hào)店，消費(fèi)黏性比較大；缺點(diǎn)是商超SKU（品類）多，客單價(jià)低，物流成本高，訂單越多虧損越大。試想一瓶?jī)缮目蓸?lè)要相當(dāng)于多少個(gè)iPhone的體積和重量呢？不僅包裝和物流成本高，而且倉(cāng)儲(chǔ)成本大（生鮮和數(shù)碼產(chǎn)品都需要分倉(cāng)庫(kù)來(lái)擺放）。

電商燒流量其實(shí)是燒用戶，商超品類雖然虧錢，但流量卻不少，如果有其他品類來(lái)攤薄成本，1號(hào)店應(yīng)該也會(huì)活得很滋潤(rùn)。無(wú)奈1號(hào)店向綜合類電商平臺(tái)的轉(zhuǎn)變之路卻不是那么順暢。

其一，窗口期已過(guò)。1號(hào)店雖然早就在擴(kuò)品類，但真正確定向綜合性電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變應(yīng)該是2015年，遺憾的是，此時(shí)電商市場(chǎng)的紅利期已過(guò)，即便1號(hào)店10倍于京東的投入也不大可能再造一個(gè)綜合性電商平臺(tái)了。

其二，沃爾瑪?shù)恼系K。大股東沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的各項(xiàng)指標(biāo)相當(dāng)看重、近乎于嚴(yán)苛，在線上和線下的平衡策略上沃爾瑪也做得很到位，堅(jiān)決不讓線上的1號(hào)店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。沃爾瑪對(duì)1號(hào)店毛利率、周轉(zhuǎn)效率、商品安全等指標(biāo)的要求，極大地阻礙了1號(hào)店嘗試進(jìn)行改變的努力。

最要命的是，1號(hào)店轉(zhuǎn)型綜合性電商平臺(tái)不成功，其他綜合性電商平臺(tái)涉足1號(hào)店步履維艱方才拓展下來(lái)的商超B2C消費(fèi)市場(chǎng)卻相對(duì)容易，比如主打家電的蘇寧做超市了，天貓做超市了……它們都十分受益這個(gè)領(lǐng)域。

商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上歷來(lái)是不進(jìn)則退，1號(hào)店實(shí)在是活得很憋屈。

供應(yīng)鏈協(xié)同之難

當(dāng)初沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店，涉足中國(guó)的電商，意在打通線上線下O2O。2011年就在布局O2O，沃爾瑪在戰(zhàn)略上是比較有遠(yuǎn)見(jiàn)的。

電商的前臺(tái)是用戶之爭(zhēng)和流量之爭(zhēng)，后臺(tái)是供應(yīng)鏈之爭(zhēng)。O2O的本質(zhì)是基于前臺(tái)用戶體驗(yàn)+后臺(tái)供應(yīng)鏈的協(xié)同與融合。然而，在供應(yīng)鏈的整合上，沃爾瑪和1號(hào)店一直是兩張皮。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，1號(hào)店上沃爾瑪?shù)闹辈缮唐泛臀譅柆斪杂衅放芐KU接近1000個(gè)。看上去不少，但這相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬(wàn)個(gè)SKU來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是滄海一粟。有接近1號(hào)店的電商人士曾表示：“1號(hào)店與沃爾瑪之間在產(chǎn)業(yè)鏈條上協(xié)同非常少，雙方基本上還未進(jìn)行數(shù)據(jù)打通。”

另外，在物流方面的高額虧損也引發(fā)沃爾瑪不滿，此前1號(hào)店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，卻并未見(jiàn)到特別明顯的效果。

供應(yīng)鏈協(xié)同之難背后的原因是什么？是雙方在線上線下的磨合沒(méi)有到位，還是兩者在消費(fèi)者定位上的差異引發(fā)了商品SKU上不同的布局？抑或雙方仍然各有保留？

如何將線上的引流、線下的體驗(yàn)、訂單的預(yù)測(cè)、庫(kù)存的共享、靈活的物流支撐、實(shí)時(shí)的社交商業(yè)分享、深度的大數(shù)據(jù)沉淀等這些產(chǎn)業(yè)鏈條打通，才能真正觸及O2O的運(yùn)營(yíng)核心。

可以這么說(shuō)，沃爾瑪和1號(hào)店好像一直是拉郎配。

這本是局強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戲碼，卻走出了今天這副臭棋（京東接盤1號(hào)店也不能掩蓋這個(gè)事實(shí)），除了以上業(yè)務(wù)上的失誤，當(dāng)然也有一些主觀原因，比如企業(yè)控制權(quán)旁落、人事管理不協(xié)調(diào)等。

在沃爾瑪?shù)牟季掷铮?號(hào)店更多的是一個(gè)參與者，而不是主角，比如沃爾瑪重視中國(guó)的線下市場(chǎng)，沃爾瑪通過(guò)1號(hào)店更多的是摸索通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國(guó)消費(fèi)者的路徑等，其針對(duì)1號(hào)店的發(fā)展規(guī)劃與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)始終有出入。在行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，兩家無(wú)法擰成一股繩使力。戰(zhàn)略上的搖擺，給1號(hào)店的發(fā)展帶來(lái)很大的隱患。回過(guò)頭來(lái)再看幾年前，劉強(qiáng)東因“全盤收購(gòu)”而拒絕了沃爾瑪?shù)拈蠙熘Γ坏貌慌宸?qiáng)東的先見(jiàn)之明。

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