化工裝置試車階段進度管理探析
——以某大型化工項目凈化裝置為例

婁興敏（神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011）

化工裝置試車階段進度管理探析
——以某大型化工項目凈化裝置為例

婁興敏（神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011）

本文通過典型案例探討試車階段的進度管理，深入分析了試車階段各方面存在的問題，在問題較多且各項工作嚴重交叉、互相制約的狀態下，抽繭剝絲，找出問題主要矛盾，通過編制主線工作計劃，推進關鍵路徑作業的方式，同步推動解決各項問題，以確保試車進度。

化工；試車；進度管理

1 背景

某大型化工項目的凈化裝置，內設兩套凈化設施，分為一系列和二系列。每個系列均包括一氧化碳變換單元和低溫甲醇洗單元，公用單元包括初期雨水收集池、冷凍站、除氧站、變配電所、機柜間、儲存間和放空筒等。

裝置已完成中間交接，動設備單機試車和靜設備的清掃完成，工藝系統基本完成封閉，耐壓試驗和清洗吹掃完成，并進行了初次低壓階段氣密。但在冬季結束準備水聯運前再次進行的系統氣密工作中發現，部分系統無法完成保壓工作，進一步梳理，發現原“三查四定”階段提出的問題，包括影響工藝系統完善性的部分問題，未能徹底完成整改，試車準備工作遂進入到尾項整改和氣密工作相互交叉制約的局面中。

2 試車階段存在的問題

2.1 塔器工作收尾未完，附塔腳手架未拆除

附塔腳手架不拆除，一是裝置整體形象不好，二是影響到塔器后續工作開展。凈化裝置共有高塔15座，包括92米高的吸收塔和72米高的再吸收塔。未拆除的主要原因為氣密工作未完成、法蘭保冷未恢復和管線支吊架未整改等。

2.2 系統氣密保壓環節出紕漏，泄漏點較多

系統氣密過程發現的泄漏點較多，集中表現在低溫甲醇洗單元，且泄露點表現形式不同，主要為設備人孔法蘭面泄露、管線法蘭口泄露和部分閥門內漏等。

2.3 管支架未能完成整改，影響到系統穩定性

管支架問題分布在各個單元各個系統，從框架到塔器，從彈簧支吊架到剛性支吊架，均不同程度存在一定問題，包括彈簧銷子未撤、固定支架未固定和滑動支架焊住等。

2.4 伴熱系統不完善，部分系統紊亂

伴熱系統問題主要集中在工藝伴熱不到位和儀表伴熱紊亂兩方面，伴熱系統的不完善影響到了后續防腐絕熱的進程，部分已完成絕熱的管段、設備需要進行拆除處理。

2.5 管理人員變動較多，未形成有效合力

工程中間交接后，施工方的原有管理人員基本全部撤出，現場基層管理力量薄弱；項目建設方管理人員多為第三方人員，在合同期截止后撤場，未能合理延期；生產方關鍵崗位人員也大幅調整，致使此前遺留的現場問題未能延續處理；監理方總監、監理工程師等部分人員予以了更換，現場監理工作狀態不穩定。

3 試車階段管理應對

3.1 整合管理人員等項目資源，形成有效合力

試車階段的管理人員眾多，包括了生產方、建設方、監理方、總包方和施工方等，必須做到統一指揮，方能形成有效合力。項目建設到了后期，尤其是在中間交接完成后，不少關鍵崗位的管理人員因合同約束已解除或其它原因，可能會有不同程度的調整。

為保證有效指揮，讓現場管理只有一個聲音，指令只能從一個渠道發出，面對這種多方管理人員調整的局面，必須組建強有力的管理班子，并獲取高層領導的鼎力支持，只有如此，才能迅速介入現場、打開局面，用最短的時間，獲取最高的效率，扭轉各自為戰、一團散沙的局面。

這個強力領導核心可以是項目建設方的項目經理，也可以是生產方的生產主任。無論是誰來牽頭做這個工作，都應具有高度的大局觀，清楚試車階段不同環節的真正難點，并能掌握住各方力量，帶領所有參建人員奔一個目標而努力。

這種情況在該裝置中體現特別明顯，參建各方均有大規模的人員調整，現場管理一時間出現了“兵不識兵、將不視將”的被動局面，如何迅速搭建管理班子，理順管理關系，成為擺在臨危受命項目經理前的首要任務。

項目經理在摸清現場狀況后，通過采取組織架構調整、會議宣貫和個人交流等方式，重組了管理班子，迅速搭建了全新的管理平臺，積極融合所有參建力量，真正樹立“一家人、一條心、一股勁、一個目標”的管理理念，從而打開了管理局面。

在多方交叉的試車工作中，管理人員的作用體現得特別重要。新的管理團隊里，如何在短時間內確立有效的管理，做到政令通達，唯有一個辦法：“信”。信而后勞，樹立必要的威信，并通過自身的努力堅持正確的管理導向。不斷灌輸管理理念的同時，發現并彌補整個管理團隊的薄弱點，通過積極補位和督促方式，來推進管理的進展。

在優先整合管理力量的基礎上，獲得整個項目現場的人員、機具和材料等所有資源的調用傾斜，這些資源方能真正匯集成力量，握成一個拳頭，形成“劍之所指，所向披靡”之勢，有效解決主要矛盾。

需要著重指出的是，試車階段的材料供應是否及時，很大程度上決定了后續工作能否順利推動。為此需高度重視這一階段的材料管理：一是提前摸底，將缺失、丟失的材料及時采購；二是設立現場材料庫，方便材料領取，嚴格材料出入管理，對當日未完工作要及時回收材料，避免丟失；三是提前做好備品備件工作，將易損件、更換件設立一定比例的采購量，在必要情況下，有備品備件庫內物件可調用；四是完善緊急采購程序，越到開車階段，所需材料越為緊急，往往會出現專項采購狀況。

3.2 梳理所有尾項，排出專項計劃，找出關鍵路徑和關鍵節點

全面梳理現場尾項，對尾項清單按專業分區域進行歸類，從中找出影響試車工作進展的主要原因。

經全面梳理，試車階段的凈化裝置共有639條尾項（不含防腐絕熱），詳見表1。

表1 凈化裝置尾項統計表

分析表1，可以得出如下結論：

剩余區域尾項主要集中在低溫甲醇洗二系列，專業尾項主要體現在支吊架方面。同時，工藝系統的不完善，動焊作業較多且系統未能徹底封閉的狀況，嚴重影響到試車工作的氣密推進，當務之急是優先完成工藝系統的封閉。

（一）系統氣密計劃

研究尾項內容，可以看出，凈化一系列工藝方面基本具備開展系統氣密工作條件；在進行一系列氣密工作的同時，可以并行安排二系列的尾項整改工作，整改方式采用不同單元不同系統集中整改方式。據此，形成系統氣密計劃。用橫道圖簡示，見表2。

表2 凈化裝置系統氣密計劃

二系列計劃相應順延三天。

氣密工作中，進氣查漏通常由生產方主導，進氣過程中的低壓階段消除漏點可由保運方協助處理，對處理不了的漏點進行完整統計，進行現場的初步分析判斷，在泄壓后由施工方進行修復處置，包括法蘭面處理、應力消除和墊片更換等。

理想狀態下，氣密工作應在2周內全部結束。但結合現場實際情況，預留可能會出現不可預判的問題處置時間，包括閥門內漏等問題，總體計劃設定為24天。

在計劃執行過程中，變換單元推進順利，用時15天全部完成氣密工作，延遲的5天為受液壓扳手工具限制和廢熱鍋爐設備管束泄露修復造成。

低甲單元高壓部分進行系統氣密時，發現設備人孔不能有效密封，在處理該問題的同時，適時調整計劃，將低壓部分進行了前提，確保工作面持續性。二系列低甲單元進行氣密時，適時進行了計劃調整，優先進行了低壓部分的系統氣密，主要是兩個原因，一是考慮到一系列高壓部分的人孔問題正在處理，尚未消弭全部原因，二是低壓部分高塔較多，氣密完成后可以為附塔腳手架的拆除創造條件。

在氣密工作推進到第15天時，除兩個系列的吸收塔人孔外，其余漏點均已得到消除。人孔的泄露原因，經多方分析和多次排除，最終確定為凹凸面間隙過小的原因。原定高壓系統的漏點處理時間為3天，但受人孔影響，用時12天方完成。為搶回人孔密封原因帶來的工期損失，項目采取了多種措施，包括壓縮充壓時間、增加查漏人力和適當加班等方式。

氣密工作總計用時28天，比原定計劃多出4天，原因為液壓扳手到位不及時。

（二）其余計劃

為配合氣密工作，需統籌考慮整個裝置的試車推動工作，主要表現在三個方面：區域尾項銷項、腳手架拆除和水聯運準備。所有的工作安排均設立時間節點，做好人力機具安排，形成可依據執行的計劃。

其中，區域尾項銷項計劃是建立在氣密工作結束基礎上的，以區域系統為主線，以專業做分類，細化到每條問題上，對每條問題均敲定整改措施、完成期限和具體責任人。需要注意的是，該計劃的最終完成期限不能影響到后續水聯運工作。

附塔腳手架拆除計劃是建立在氣密工作、附塔管線支吊架和保溫保冷工作全面結束基礎上的。凈化裝置收尾中，該計劃的編制以最高的吸收塔和再吸收塔為主線，其余塔器腳手架的拆除工作均安排在高塔拆除過程的間隙中穿插進行。

水聯運計劃是生產方在系統完善基礎上編制的各單元進水運轉計劃，以動設備運轉為主軸線進行的預演練，模擬真正物料運轉狀態，檢查設備和系統的可靠性。該計劃的緊前工作是前述各項工作的結束，包括氣密合格、腳手架拆除和尾項基本消除等，所以該計劃顯示的各單元開始時間也是區域項目工作徹底結束的最終期限。

3.3 圍繞各項計劃展開精細化管理

按照正常的合同界面和行業慣例，系統氣密方案由生產方提出并主導執行，項目建設各方須給予大力配合，最終的處理結果均以生產方的確認為準。但該裝置在進行氣密工作時，出現了兩個特殊情況，一是生產方管理人員變動劇烈，包括工藝主管和設備主管等相繼離職，二是氣密暴漏出的諸多未完工程，包括根部閥的缺失、定位螺栓未安裝和設計變更的遺漏等問題繁多。這種情況下，項目管理團隊果斷轉變慣性管理理念，項目建設方主動擔當起管理的主導責任，方案執行生產方編制的方案，但氣密的時間節點和人力安排等全面由建設方主導，管理理念的轉變和強有力的領導，迅速扭轉了現場多頭管理和無序管理的混亂局面，形成了分區域、分系統逐層安排的局面，并將所有人力資源進行了充分地調動利用，形成了流水作業。

人力資源的調用，執行了按計劃安排、提前一天發出任務單的方式，面對龐雜的尾項任務推行精細化管理，在現有資源的情況下，做到合理、充分地調用，使得現場主要資源始終圍繞“氣密”這條主線運轉，盡最大可能做到關鍵路徑關鍵工作的最大投入。同時，充分利用生產方保運力量，完成部分非關鍵工作和不需要動火動焊的任務，既做到了系統完整性建立前的責任劃分明確，又有效增加了現場人力，多方面開展工作。

精細化管理的另一個方面，還體現在每日尾項對接會上對關鍵路徑關鍵工作投入人力、材料、時間等的落實追蹤，對每一項未按計劃完成的工作均有專人負責處理。

凈化裝置氣密計劃推進工作中，關鍵路徑為低甲一系列和二系列的高壓系統進氣消漏、泄壓處理漏點和再次進氣查漏，關鍵工作為泄壓處理漏點，占用時間最長的一個環節為設備人孔的處理。兩座吸收塔的人孔均不能有效密封，在修復人孔法蘭面和更換墊片型號無果的情況下，判斷根本原因為凹凸面間隙不足，最終拆除了人孔蓋，對其凹凸面進行了精加工處理，改善安裝間隙，方順利完成了氣密工作。

在氣密結束后，開展水聯運工作時，項目管理團隊再次統一管理理念，適時進行了管理主導權的轉移，將統一指揮權交至生產方，始終做到現場一個聲音發聲，避免管理的無序紊亂。

附塔腳手架的拆除工作是裝置完工的一項重要內容，也是整個裝置形象進度的里程碑。附塔腳手架的拆除工作結束后，具備了“工完料凈場地清”的條件，各區域開始陸續交付生產方管理，并嚴格落實現場作業票管理制度，從而實現工作界面的劃定和區域尾項的全面推進。

4 結語

試車階段的進度管理，是個需要科學管理、統籌安排的管理區域，只有從紛雜的各項工作中梳理出主線任務，做到始終以主線任務的推動為著眼點，以關鍵路徑的資源投入為主要導向，同時兼顧到各方面存在的問題，在完成主線任務的同時，同步掃除各種尾項，方能有效迅速推動試車工作。

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婁興敏（1982-），男，工程師，2004年畢業于中國石油大學（北京），現任職于神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，從事工程建設管理工作。