一汽—大眾的光榮與“憂患”

李三

“如果一個企業不能通過持續的創新來滿足客戶的需求，再大的企業也會落伍，恐龍也會滅絕的。如果說一汽-大眾有憂患意識，這就是我們的憂患之處。”

25周年對一汽-大眾來說是非常重要的日子，在9月8日晚上的慶典晚會上，已經90歲高齡的哈恩博士親臨慶典現場，并跟他當時的老搭檔耿昭杰再次坐到了一起。1982年哈恩任大眾集團的董事長直至1993年，在職期間他曾多次來華，積極促成了德國大眾在中國的合資項目。據說這位老人每年都會來一次，這些年，長春一直是他非常熟悉和留戀的地方。哈恩和當年一汽的老領導耿昭杰等幾位前輩一起完成了一汽-大眾的初創。哈恩博士、耿昭杰廠長是一汽-大眾真正的“締造者”。正是他們當年的努力和具有前瞻性的戰略決策，才使得一汽-大眾能夠取得今天的榮譽。

一汽-大眾在中國的汽車業界創造過很多傳奇。比如：它是開啟中國的家轎時代的親歷者，不知有多少家庭的第一部私家車就是捷達;它也是中國第一個覆蓋全系乘用車車型的車企……回顧過去成績，展望未來挑戰，一汽-大眾有限公司董事、總經理張丕杰的清醒，出乎很多人意料。

三聯生活周刊：在合資公司成立25年這個重要的時間節點上，回憶往昔，一定有很多感慨吧？

張丕杰：一汽-大眾25年的歷史可以說是汽車工業發展的縮影，即使是和強勢品牌的合作，在初創時期仍然是非常艱苦的創業期。

4月28日，大眾T—Prime GTE在北京車展上全球首發

當時的建設和現在的建設條件完全不一樣，首先受裝備水平的限制，其次是資本投入的限制。但一汽-大眾的團隊，在一汽集團的鼎力支持下，很好地完成了任務。國家把15萬輛任務交給一汽，項目是由國務院副總理來啟動，由發改委主任來驗收，對項目的高度重視盡在不言中。

現在經常會提到30萬輛管理、50萬輛管理、百萬輛管理，這個坎就是體系能力的坎。在體系能力提升的突破期，一汽-大眾成功地突破了各個階段的坎，現在我們是200萬輛級的企業規模。

三聯生活周刊： 當年一汽-大眾一開始生產捷達，找C級供應商都很難。現在有多少A級供應商？

張丕杰：一汽-大眾供應商大約是700家，大概每年會提升半個百分點。企業生產規模越大安全矛盾越高，一汽-大眾在5年前就關注到供應商的安全問題，所以對一級供應商是有要求的，現在是385家的一級供應商，這個數字是動態的，每年會有升降級。

三聯生活周刊：中國市場競爭非常激烈，幾乎全球所有品牌都在布局，在這樣的情況下，一汽-大眾如何確保高速穩定成長？

張丕杰：核心驅動力一定是來自文化，一汽-大眾不斷前行的驅動力一直以來是高品質的追求。從企業建立初期開始，股東給它的定位是要建設中國最優秀的汽車合資企業，這里面有質量驅動的內容。

在流程設計中，引進了德國大眾全球質量標準，把標準納入到企業中。從員工方面，一直在致力于打造高素質、高品質的員工隊伍，在客戶層面，我們一直是追求高客戶滿意度。在一汽-大眾文化內涵里面，追求高品質就是不斷前行的驅動力，這種驅動力會反映在細微之處，比如看產品的內外飾也是間隙、評估、色彩等等，一直是這樣，堅守“一本經念到底”。

三聯生活周刊：中德雙方未來在哪些方面會有進一步的合作？

賽德利（一汽-大眾副總經理）：產品是否滿足用戶需要，最后要由用戶確認，目前技術領域面臨變革時代，用戶需求也是更加個性化、多元化。一方面我們制定更加豐富的產品計劃，另外一方面傾向于滿足用戶多方面的個性化需求，今年我們引入了優秀產品，例如全新高爾夫嘉旅、全新邁騰和全新奧迪A4都體現了以用戶需求為導向進行革新。

我們已經注意到，近期中國市場SUV、電動車等細分市場的增長非常強勁，為此，我們將通過繼續優化擴大產品線，爭取在這兩個細分市場中做出好成績。不久的將來，就將引進大眾品牌的SUV車型。在技術方面我們也有很多工作正在積極推進，比如電動車領域，有專門為中國市場奧迪A6L插電式混合動力車，這是很好的開端，未來會投放更多的電動車型，初期主要是做混合動力的車，隨后會引進純電動車，實現可持續發展。

三聯生活周刊：如何看到當下汽車行業面臨的挑戰？

張丕杰：伴隨著經濟進入新常態，市場進入到普及后期，普及后期意味著增速大幅下降，基本上是個位數的增長，這將帶來一系列的挑戰。

由于增速大幅度下降，汽車市場進入普及后期增速下降新常態，另外產能是過剩的，意味著競爭激烈也是新常態。2009年，包括之前的2005、2006年經歷過高速發展期間，但是未來很難，由于市場增速放緩和產能過剩，基本上都是中低速發展，競爭也越來越激烈。

中國汽車經過十五六年的高速發展，客戶逐漸成熟，有自己的看法。一方面客戶意識在加強，另一方面，品牌忠誠度和成熟理念沒有完全建立起來。

“互聯網+”的出現影響到傳統汽車的銷售模式，現在一些經銷商心里不踏實，擔心互聯網發展那么快是否有一天會取代了實體店等，造成了一定的沖擊。

三聯生活周刊：在你看來，在這樣嚴峻的環境下，一汽-大眾在銷售、市場、渠道還有多大的機會？

張丕杰：我們的基盤足夠大，增車的存量是很高的。盡管市場處于普及后期、低速增長，但絕對量也仍然可觀，在“十三五”期間，預期每年100萬輛是沒有問題的。汽車市場活躍度越來越高，增長動力多元化，這都將給未來汽車行業帶來新的發展機遇，就目前來看，新能源和SUV市場仍然可以期待。

面對這樣的發展形勢，一汽-大眾有清晰的判斷。在營銷領域里，有關于品牌以及和經銷商構建“相生共贏”的關系，以及強大營銷體系應對變化。在一汽-大眾銷售體系內部在推行“快、變、細”的方針，面對比較復雜的競爭環境。

在市場變化中，變是永恒的，不變是相對的。面向新興業務和新的職能，從組織結構到人員結構和事業結構都在變。現在的網絡約車、租賃車對傳統業務影響會非常大，怎么迅速改變和應對？我們也有一套成熟體制。

三聯生活周刊：在產品規劃時一汽-大眾如何發揮自己的優勢？

張丕杰：公司對產品線的規劃，現在規劃未來產品總數達到30款車以上，其中11款是新能源車，為了實現和實施這些產品，需要在相應基地方面采取配套措施。

目前為止，一汽-大眾在中國市場所建的新基地都是大眾集團里最先進、最新的工廠，例如在沖壓技術上采取8100噸的自動壓機，這樣的壓機能滿足像奧迪車型那樣高精度、高難度車型線條的要求，同時也是高效率的。我們做工廠規劃時，一方面緊跟大眾集團最新工藝技術，另外一方面也是結合本地市場采用最經濟、最優化的成本去建設基地。例如，現在青島和天津兩個焊裝車間投入焊接機器人都是1000個左右。

大眾的車型相對于競爭對手來說是不便宜的，但我們的產品也物有所值，包含了很多先進技術。例如涂裝車間，有最先進的干濕器物分離系統。先進的工藝結合廢水處理系統讓新工廠比傳統的工廠用水量減少90%，這是對中國環境保護做出的非常大的努力。

三聯生活周刊：在中國汽車行業，一汽-大眾素來有“黃埔軍校”的美譽，在如今環境下是否感受到了人才體系的某些壓力？

張丕杰：地處東北，我們認為一汽-大眾的吸引力是很足的。我們的薪酬在東北有一定的競爭力。但我們對人才的吸引不僅于此，更在于一汽-大眾確實能給員工干事業的平臺。中德合資企業有先進的技術和管理，大家在里面可以有施展的空間，這是我們對人才能夠吸引，也是流失率較低的原因。汽車市場上人才需求很大，競爭也很激烈。一汽-大眾這些年人才流失率接近1%，我們和國內大企業進行了對標和交流，目前的流失率在目標范圍之內。

過去25年來一汽-大眾建成了八大體系，人力資源體系是其中重要的一項，培養了一些優秀的、領軍的細分人才，這也為一汽-大眾的發展奠定了實力。當前新技術和互聯網越來越多被應用，對人才需求的競爭比較激烈，一汽-大眾在這方面已有新的準備。

三聯生活周刊：接下來一汽-大眾將定位于哪個階段？

張丕杰：中國汽車總市場的增長，離天花板越來越近。大家說距離見頂或許還有5年、10年，總之，距離天花板越來越近。走過了25年這個時間節點，接下來就是一汽-大眾的創新階段，由于互聯網技術和其他技術的突破，從技術層面完全可以滿足人們快速變化的需求，正是由于技術的突破，使得用戶對自己的需求提出了更多的期望，兩方面是相互促進的。

如果一個企業不能通過持續的創新來滿足客戶的需求，再大的企業也會落伍，恐龍也會滅絕的。如果說一汽-大眾有憂患意識，這就是我們的憂患之處。

三聯生活周刊：你如何理解創新？如何把創新融入產品的升級換代上？

張丕杰：我理解創新不只有一個維度。傳統優勢要持續創新，在傳統技術方面給客戶帶來的體驗還有可挖掘的潛力。例如車上都有旋鈕，但我覺得我們生產的旋鈕就會不一樣，手感更好、聲音更好聽。我們一直是以質量至上，可以說是德國大眾在質量方面精益求精的工匠精神在一汽-大眾體系的沉淀，兩個股東的工程師文化在一汽-大眾得到了很好的傳承。

在互聯網方面，一汽-大眾積累的數據以及德國大眾積累的車輛數據，兩個數據整合加以利用，可以為客戶帶來更多的體驗，可以滿足客戶更多的在數字服務方面的要求。

無論怎么變化，企業在新能源方面有自己創新的路徑。現在都提新能源車，新能源車面對很大的課題，所有車企的計劃都是基于政府政策制定。一汽-大眾怎么突破？這是我們研討的方向，一汽-大眾未來的階段通過快速的變化、持續的創新，滿足客戶的需求。