我將門店從0做到130家，又在一夜之間全部倒塌

文/王友友

我將門店從0做到130家，又在一夜之間全部倒塌

文/王友友

互聯網送貨上門模式固然是好，可此模式下支撐的人員成本對店面來說不減反增。

2012年我回到武清創辦公司，到2013年10月創立武清友友微生活微信自媒體平臺，2015年創辦友友網上超市，80萬元創業資金成功做到了近130家加盟店，擁有3000萬元實體資產、上億元互聯網行業估值，150人團隊，對于我個人而言在短短2年時間能做到這樣的規模是一件值得驕傲的事情，對于我的互聯網同行而言也是一個傲人的事例！

然而好景不長，今年初我遇到了十年一遇的經濟寒潮，資本寒冬。到今年6月份，所有的友友互聯網+超市項目全部倒塌，瞬間一個傲人的品牌孑然倒下。

模式

商業模式地確立是一個公司決策者首要的工作，然而友友超市的失敗就在于這個最初的決定。

2015年O2O行業興起，各種互聯網+實體項目受到社會支持和熱捧，但是至今為止所有的O2O項目沒有任何一家公司盈利，所有存活下來的都是在燒資本市場投資人的錢。

雖說互聯網+實體是一次消費升級，但是要想讓本身的產品盈利需要核算的還是成本。互聯網送貨上門模式固然是好，可此模式下支撐的人員成本對店面來說不減反增，最后物流一公里送貨上門的效益還是不能得到相應解決。因此此模式下盈利還是一個行業的問題，也是所有互聯網公司都在想辦法解決的問題。

管理

民間有句話叫作隔行如隔山，不管你在哪個領域管理做得優秀，跨到另一個領域千萬別以為自己還是優秀，實體本身有它的邏輯。

記得剛開第一家店面時，上貨、理貨、入系統、調試系統已經弄得團隊筋疲力盡，好不容易摸索完成后又發現沒有合理的經驗進行后續進貨，最后沒能讓貨架的每一個部分產生最大的價值，而且還積壓了一定的庫存。

當把這一切煩惱解決之后，開設其他連鎖店時，又涉及連鎖超市的管理流程問題。

究其原因，一家擅長做互聯網的公司卻操作了線下。而現今狀態下實體利潤本身也在下滑，我們用擅長的經驗誤入了一個不擅長的管理領域，對今天的局面產生了至關重要的影響。

行業

超市行業大家看起來覺得毛利率應該還可以，但是當做進去才發現，現今超市行業的平均毛利率能達到15％左右已經是非常不錯的經營。再加上各種損耗和丟失，能控制在12％～13％的平均毛利率已經實屬不易。

如果錯誤地壓了一批貨，或者選錯了人工，沒有負責任地去經營和管控損耗及丟失，賠錢即是太正常的結果。

這是友友失敗的原因之一，選錯了互聯網+實體的行業方向和對超市行業利率比產生的錯誤認知。

渠道

零售這個行業，進貨渠道非常重要。不同的渠道進貨決定你的利潤差異，最初我們開第一家超市和開到連鎖店時，進貨價格利潤點能有5％至更多的差異。而且，對渠道對產品的選擇，直接決定你的生死。

一家實體店面的面積是有限的，所以更要科學地分析周圍環境及人的購買需求，根據這些科學的數據分析再對店面進行鋪貨，只有這樣才能讓有限的店面空間產生合理的利用，才能因此產生合理的利潤價值。

而我們沒有進行合理的利用，也沒有合理的方法。這中間還有行業的或者中國人的潛規則在里面，當一涉及人為因素，很多超市因此死亡也就不足為奇了。

冷靜的思考和對局面的認知

對于一個CEO來說，冷靜的思考和對局面的認知非常重要。在創業中期千萬不要為一時的繁盛迷昏了頭腦，越是繁盛時越應該冷靜下來思考！

記得在友友超市最繁盛時一篇加盟廣告，可以有1000多人打電話咨詢想開友友加盟店，甚至有人想投資上千萬元在武清開設友友品牌酒店。

那時我沒有冷靜地對市場進行思考，未來的市場是否需要這種模式，這種模式在多久內可以支撐盈利。我甚至認為加盟店變多、品牌效應變強就可以刺激出更多的消費者，但卻忽略了本身的市場份額和二線市場消費轉型的周期時間，于是釀造了今天的痛果。

所以對于一個CEO來說，時刻保持冷靜，尤其是繁盛時，冷靜是多么的重要！

平臺的運營及維護

互聯網對現在的大眾來說不陌生，互聯網公司也比比皆是。但二線地區的互聯網團隊是否可以很好地生存，這是個疑問。

我創辦公司已經4年以上，我曾經認為以我的能力完全可以駕馭這個市場，但當后來發展壯大時發現，就算你有再大的能力，但是你的市場是否有合適的團隊人才做匹配至關重要。

友友發展到后期，一直因為互聯網團隊問題焦慮憂愁，這樣的一個區級市場確實不具備互聯網氛圍，政府再大力吸引，但是要想找到優秀的互聯網人才在現階段還是比較艱難的。

不同階段選擇不同的創業環境是一個問題，作為一個CEO，要有超強的未來幾年戰略思維，才能在合適的階段做出合適的決策。友友在2016年已經花重金在團隊上做了投入，也找到了優秀的互聯網人才，雖然為時已晚，但是整裝待發也成了無比重要的事情！