一個現實的實體店O2O轉型方案

文 /王 斌

一個現實的實體店O2O轉型方案

文 /王 斌

實體店及線上平臺有三種模式：

模式一：純電商模式，由于需要購買流量而投入的“引流”費用、物流費用、平臺抽成等經營成本會使其利潤極低，若銷售量沒有達到預期，則必然無法維持。

模式二：實體店自建電商并獨立運營，“引流”雖有線下實體店的客源，但仍需要線上的流量購買，而且線上線下分開獨立運營，其實存在著隱性的競爭關系，資源的有效整合則需要經營者的智慧。從目前的實踐來看，也沒有成功案例。

模式三：一體化模式，這是一種新型的模式。實體店將電商作為一種渠道，有效解決實體店的“三大基因缺陷”，將線下線上資源進行有效整合，充分利用現有資源（會員=流量，人員、場地等）同步開展線上線下業務，則有可能實現銷售業績增量。即便是線上業績短期內無明顯增長，也不會對原有線下收益產生破壞性影響。

面對如此嚴峻的挑戰，實體店需要清醒認識自身的優勢與不足，優先考慮如何先把線下的現有資源（包括人、財、物等）盡量用足，走出一條“1+1＞2”的發展路徑，為此，我總結了20多年實體零售業的經營管理經驗，并總結了觀察電商10多年的發展歷程之后，提出基于共享、精益的原則，實現線上線下“一體化經營”的解決思路及相應方案，供廣大同行批評指正。

商品一體化

問題的關鍵，還是在于實體店的董事長和總經理們，他們要率先轉變觀念，堅定不移地把“單品管理”作為實體店轉型升級的重要手段，并成為實現O2O業務的突破口。俗話說：萬丈高樓平地起，“單品管理”正是實體店實現線上線下一體化經營的基石。“商品一體化”大致又可以分為四個階段：

第一階段：目前許多實體店已經意識到“單品管理”的重要性，通過對信息系統升級改造，由傳統的“大類碼”管理轉向一品一碼的“單品管理”，但是在實現的過程中，供應鏈的信息傳遞還存在“斷點”，品牌、零售店都還需要分別進行信息初始化，雖然實現了商品“數字化”，但投入產出的性價比不高。

第二階段：部分行業領先者，在“單品管理”的基本原理上，嘗試通過硬件方式采集、共享“數字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通過電子表格方式填寫“單品信息”，并由人工導入方式，形成單個線下系統可以使用的“單品信息”，區域性的強勢實體零售店往往利用自身的優勢地位，強制要求供應商予以配合，但對“數字化”結果沒有進行有效監控，實際效果并不理想。

第三階段：少數長期堅持“單品管理”的實體零售店，開始采用線上線下系統對接的方式，將線上與線下信息進行同步處理，保證線上線下信息同步生成，且采用供應商商品自有的“條形碼”為唯一識別碼，規避了品牌在進入不同實體店時需要分別編碼、重復勞動的困惑。

第四階段：未來將會有信息服務企業，專業運營供應商商品“數字化”工作，建立起公共“商品云”（微信的企業功能已有這方面的考慮），這樣一來，供應商、實體零售店、網商都可以從繁重的商品“數字化”工作中解脫出來，甚至還可以衍生出商品信息上傳、下載等信息服務，從根本上消除實體店對“單品管理”的恐懼。

庫存一體化

實體零售店與線上業務最大的差異還不是商品是否進行了“數字化”，而是是否管理庫存。

現實中，實體店一向不管庫存，而要開展線上業務，“庫存”卻是不可能繞開的環節。在實體零售店商品“數字化”還舉步維艱的時候，就提出“庫存一體化”是否顯得過于超前？

事實恰恰相反，如果實體零售店能夠順利實現商品“數字化”，那么“庫存一體化”就可以順勢而為。簡單地說：只需要在“數字化”中增加一個“庫存”的字段即可。

現實中，如果線上線下業務分別由不同的團隊和軟件進行管理操作，如何保證庫存信息的實時同步將是一個重大挑戰。一旦庫存信息不能實時共享，就會導致線上線下運營的信息不對稱，從會引發“庫存數與實際數”不符，進而會引起管理責任不清，無法準確及時發貨，引發顧客投訴乃至索賠等一連串問題。

同時，目前品牌商的供應鏈管理模式多為提前1—2季的訂貨模式，依賴于代理商或經銷商的“買手”下單能力，一旦出現訂貨偏差，就會導致大量的庫存積壓，在消費持續低迷的市場環境下，這也是許多服裝品牌從曾經的輝煌走向沒落的主要原因。

因此，需要通過行之有效的軟件或信息系統，將線上線下的庫存信息整合到同一管理界面上來，未來如果可行，最好是能將供應商有關各實體店、網店、倉庫等庫存數據開放對接，實時共享，那么就能大大降低不必要的庫存備貨，實現各倉位間的貨品共享。而且從根本上消除了線上線下庫存信息不對稱的問題，若能實現供應鏈庫存信息共享，產生的改進效果將會更加明顯。

促銷一體化

與線上相比，線下的促銷手段其實更為復雜。

按組織促銷活動的主體區分，可以分為由實體店統一組織開展的促銷和品牌商自行開展的促銷兩大類。在具體執行上，又需要實體店與品牌商在促銷方式、促銷力度、結款率等一系列規則及商務條件上進行博弈。一些管理能力及IT技術實力雄厚的實體店，多已采用計算機軟件對促銷進行管控，實現了全過程計算機操作。

但是，在線下開展促銷時，如何將這些促銷方式、促銷規則實現線上同步展現與應用？而且還要確保通過這些促銷規則計算出來的結果能保持完全一致，不會因此而增加人工投入。目前實體店的實踐案例中，尚未發現在這方面做出有價值探索的解決方案。

究其原因，一方面，仍是受限于絕大部分實體店沒有利用信息技術手段對商品進行“單品管理”，因此，對長期手工操作的促銷活動如何實現“電子化”不知從何下手。另一方面，將線下促銷規則與線上網站或APP實現實時同步，不僅需要深入了解實體店促銷規則及管理方法，還需要從技術上將這些規則和方法轉化為可以實時同步的系統功能。

作為提出業務需求的主體——實體店，若沒有實踐為基礎，就不可能向IT服務商（或開發人員）提出具有突破性的解決方案；而IT服務商雖具有實現業務需求的技術能力，但終究不能替代實體店進行具體業務管理，因此，也很難提出切中實體店“痛點”的技術解決方案。

如此一來，實體店線上線下業務在走向促銷一體化的過程中，無可避免地出現了“數字鴻溝”。

但是，越是難以逾越，一旦逾越之后，就能極大提高線上線下運行效率，實現真正意義上的“無縫運營”。

訂單一體化

在實現了“商品一體化、庫存一體化及促銷一體化”后，才是較為完整地實現了業內有識之士提出的“數字化”的初始化工作。通過前述三位一體化，不但可以實現線上線下訂單的統一界面處理（接單、確認、發貨、配送等），而且也可以完全改變線下營業員的開單業務流程，從原來的手工開單轉變為電子開單，由于將商品的自帶條形碼作為唯一識別碼，因此，營業員在實務操作中不必再為應付兩套，乃至三套商品編碼（一套為商品條形碼，一套為實體店商品碼，有的供應商還有自己的商品碼）而頭痛不已，可以大大避免開單差錯，極大程度提高收銀效率。

與此同時，由于實現了線上線下訂單一體化處理，營業員完全可以充分利用自己的空余時間對顧客的線上訂單做出響應，在業務繁忙的高峰期，實體店只需要指派1—2個客服人員對訂單準備及發貨情況進行跟蹤督促。

這樣的經營管理模式，首先是將線下本來利用效率不高，卻又不得不配置的營業員的勞動效率得到最充分的利用，線下倉庫也成為線上訂單的存儲倉；

其次是避免出現實體店電商上線初期業務量往往不足，從而導致客服人員“空轉”、倉庫空置等效率低下現象，還最大程度上節約了各類成本開支。

根據運轉情況，如果線上業務呈現快速發展，業務量持續增長，直至有必要聘請專職客服人員，準備專用倉庫后，可以對經營管理模式進行調整和完善。

會員一體化

會員一體化是難度相對較低的共享經營思路，基本思路就是：讓顧客在任意時間、任意觸點，只要是接觸到我的店鋪，就能夠享受到一致的服務。

這方面已經取得實踐效果的應屬百聯，其最近推出的i百聯會員卡確實實現了跨業態、跨區域，線上、線下一體化管理，使得會員管理的統一性及會員黏度得到相當大程度提高。此文對此就不再詳述。

結算一體化

所謂結算一體化，是從財務角度來考慮并解決一體化經營前提下的貨款清算問題。由于前臺銷售已經實現完成，后臺財務管理工作屬于企業內部工作。雖然可以按照線上線下業務分離的模式開展供應商對賬、結算等工作，但如果能夠將線上線下業務數據進行整合，不但為更精簡有效的財務結算創造條件，更是為以銷售數據為基礎的大數據分析創造了條件，通過對線上線下銷售數據的歸集整理，可以更精準地分析消費者行為，并提高服務的質量和效率。

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