蘇寧轉型：經營要碎片化，但絕不能把大企業拆掉

文 / 孟祥勝

蘇寧轉型：經營要碎片化，但絕不能把大企業拆掉

文 / 孟祥勝

蘇寧做的就是在體系支撐下的小團隊作戰，但是管理方面還要保持強大的整合和統一。

蘇寧經常提到一句話，叫趨勢大于優勢。而這一次整個外部的基本生活環境改變了，所有企業過去建立的優勢，可能會在一夜之間全部蕩然無存，就像蘇寧突然被扔到火星。

蘇寧過去是一個傳統的電器實體企業，用了6年的時間完成了轉型，變成了互聯網的零售企業，實現了全品類的經營。

以前蘇寧實體店開得很多，全國有幾千家，但是SKU真正有效的有10萬個左右。現在在蘇寧易購平臺上，我們SKU數已經達到2000萬。

這么大的一個變化，蘇寧的組織遇到了什么挑戰？

管理模式的系統化再造

作為企業管理的部分，需要蘇寧從組織、人才、激勵、文化這四個方面進行一系列的自我改造，任何一個環節都缺一不可。

從組織調整、人員結構調整、激勵模式的變革，是伴隨著整個經營的6年一直不斷在做的，從大調到小調，甚至變成月月調、時時調。

1.組織變革

在互聯網經營模式下，組織一定會趨向于碎片化。在整個大企業內部協同方面，會從原來嚴格按照矩陣流程，變成更加趨向于網絡多要素相互交叉協同的模式。

2.產品服務的多樣化，跨界經營成為主流

尤其是開放平臺的模式，很多企業跨品類經營。完全不同的品類、完全不同的行業，商品供應鏈、銷售都有不同特點，從專業化角度來說，就必須要分。

3.競爭的快速化

過去的零售企業也許只會出現在一個商圈，甚至半徑一兩公里范圍內，現在互聯網把整個時空界限全部打破了，中國所有的零售企業站在同一個互聯網的平臺上共同競爭。這種競爭的激烈強度是大家遠遠沒有辦法去簡單想象的，是很殘酷的。

大家看到的報道說很多人在網上開了很多新店，但是沒有看到每天有多少網店死掉，這個數可能會比蘇寧開的店還要多。這個時候要求企業在整個競爭過程中，要反應更迅速，而一個鏈條太長的組織是做不到的。這是蘇寧面臨的挑戰。

4.管理模式變革

蘇寧從過去的行政管理優先，轉向激勵管理優先；物質獎勵為重，轉向股權激勵和員工事業發展為重。過去從過程到結果定得事無巨細，要服從制度去管理，現在在互聯網下，會遇到越來越專業的技術人才。

現在90后、00后的人，他們的觀念發生了很大的改變，過去管理的很多方法手段效果會遞減，這個時候蘇寧要把他們當作一個團隊的伙伴，當作是一個事業上的伙伴定位，蘇寧在整個激勵機制方面也必須要改變。

首先是股權激勵，應該得到更大面積運用的手段。現在很多企業并沒有推進它，包括推進的面很有限，但是真正的股權，必須要從高層向中層進行延伸遞展，甚至變成常態化的激勵手段。

其次，在員工職業發展方面，也需要給予更多的政策，構建更多的發展渠道。員工不是簡單掙錢，還要有自己的愛好和追求。

碎片化的同時，絕對不能把大企業拆掉

蘇寧組織變革的方向，要改變過去以流程驅動的大事業部制，要把它轉向用戶需求為導向，目標驅動的小團隊作戰。

對于很多小企業來說，這意味著機會。

過去在整個競爭過程中，中小企業是很難跟大企業抗衡的，畢竟規模資源不一樣。互聯網形勢下，中小企業的優勢并不差，這也意味著互聯網會給更多創業帶來成功的可能性。

大企業要對組織進行改變，學會跳舞，增加靈活性。蘇寧在組織變得更靈活、碎片化的同時，也絕對不能把大企業拆掉，從一個企業變成幾千個企業，因為這樣必然會帶來另外一個問題——喪失大企業資源共享的優勢和規模的優勢。

蘇寧做的就是在體系支撐下的小團隊作戰，企業在經營方面的組織要碎片化，但是管理方面還要保持強大的整合和統一。

蘇寧現在已經完成一個轉變：

過去是連鎖模式，蘇寧基本上是一個大一統的模式，就像一個列車，一個車頭帶著幾十個車廂跑，現在變成一個聯合艦隊，組建了從零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有將近二三十個事業部。在二三十個事業部的管轄下，全國從細分品類到大區、到城市、到店面，組建了將近4000多個小團隊，所有的經營工作都是由4000多個小團隊做的，他們每一個都像獨立公司一樣運作。

蘇寧后臺的這些專業部門，財務、人事、品牌、法務等等，這些部門是共享的。這些資源只有專業集中形成規模，才能夠獲得相應的效果。

大企業怎么在這兩者之間構建靈活的組織，可能會遇到很多具體的問題，但是這個方向不可違背。

人才結構大換血

互聯網經營的模式不太一樣，整個企業內部的人才一定會出現多元化。但是在多元化的同時，無論如何不能放棄專業化的基本原則，這也就意味著企業的團隊會從過去“陸軍的單一作戰”，變成“陸海空的聯合作戰”。蘇寧人力資源部門，在過去這幾年耗費了更多精力在這個地方。

過去蘇寧就是一個單一品類的連鎖企業，2011年到2015年，蘇寧總部人員結構的專業性發生了巨大轉變，像互聯網的運營、互聯網的推廣，包括IT、金融、物流等等，這些人員的占比已經達到70％。

整個總部結構也發生了很大改變。蘇寧用了差不多4年時間，中高層招了將近2000多人，占蘇寧團隊的45％。企業里中高層隊伍40％全部是新的隊伍，給蘇寧帶來的沖擊有多大！招聘本身就是一個巨大的工作量，因為蘇寧還有大量的基層人員，讓這些人創造價值，融為一體，這是一個很龐大的工程。企業必須迎接這個挑戰，也必須開放地引進更多的人才。