國外藥品供應商的發展對中國醫藥流通行業的啟示

●許方霄/本刊記者

無論哪個領域，行業新兵要想站穩腳跟，除了自身的努力外，虛心向前輩請教也很必要。雖然經驗不能全盤照搬，但至少可以避免多走彎路。對于我國醫藥流通這個新興行業來說，認清當前行業現狀、學習他人成功經驗是企業甚至行業發展壯大、成長為精英骨干的重要一環。中國與國外優秀醫藥流通企業的差距究竟在哪里？如何才能向更高目標發展？對此，擁有豐富經驗的中國醫藥商業協會常務副會長武濱有著自己的深刻認識。

藥企和醫院沒有必然合作的關系

中國醫藥商業協會常務副會長武濱認為，生物醫藥行業在全世界都是醫療和流通關系的博弈，醫院是強勢，醫藥批發企業是弱勢，醫生在用藥上的話語權具有獨占性，這種現象是世界性的。

基因泰克公司是美國歷史最早，規模和實力位居世界第二的生物技術公司，以科學創新的研究為導向，有超過1200名研究員、科學家以攻克疑難雜癥為目標進行藥物研發，擁有1.3萬多個有效的相關專利和9000多個待批專利。基因泰克以研究腫瘤藥為主，研制出來的腫瘤藥理所當然地應該銷往腫瘤醫院，但正如武濱所言，強勢的腫瘤醫院沒少讓基因泰克“受氣”。久而久之，基因泰克的總裁就有了“擺脫醫院控制，腫瘤藥不再賣給腫瘤醫院”的想法。腫瘤藥不賣給腫瘤醫院，藥企該怎么生存？這在國內幾乎是不可想象的決定。武濱說，基因泰克隨后便進行了一場顛覆式創新——利用硅谷的信息和技術創造了診斷試劑盒子，和藥品進行捆綁銷售。“將一種癌癥診斷的試劑盒子和藥品捆綁在一起，銷售給社區診所。這個診斷試劑盒子的操作非常簡單，只要診所里的大夫有行醫資格證就可以幫患者做這方面的診斷，看癌癥診斷試劑盒子顯示患者的腫瘤標記物有多少，然后再定量給藥就可以了，不用去腫瘤醫院就可以完成診治。”

▲麥卡森日常配貨流程

此外，武濱還列舉了美國Target公司的案例。“Target公司是美國第二大零售折扣商，在美國47個州設有1330家商店，它的多家門店開設了藥店和診所，藥房開辟了單獨區域作為健康服務小診所，提供注射疫苗、小型診斷測試以及慢性病咨詢等，這些工作均由本店雇員完成。”武濱說，2015年10月，Target公司新開發了一個叫“塔吉特健康”（Target Healthful）的藥房App，專門為旗下的藥房服務。他們通過提供藥師的咨詢服務和對病患的健康建議來增強顧客的信任感，推動顧客對商店的忠誠度。

藥企受醫院的氣，小診所也經常要看大的藥品供應商的臉色。“小診所到大供應商那兒進貨是非常受冷遇的，5盒這種藥，3盒那種藥，誰給你折騰去？根本就沒有人給小診所提供很好的服務。”武濱說，美國健康管理集團董事長曾開了一家小診所，正是由于受藥品供應商冷臉的刺激，他才立志將診所發展成讓供應商尊重的醫院，待醫院做大后則自行采購，不再和供應商合作。“但中國供應商老總們總覺得醫院和醫藥供應商合作是件天經地義的事。”武濱說。

配送也是一門學問

全球醫藥流通領域最大的公司是美國的麥卡森公司，其年銷售額已實現1220億美金。位于孟菲斯市的麥克森公司最大的配送中心（中央庫房）——物流再分銷中心也是全美最大的藥品配送中心，面積約64萬平方英尺。麥卡森公司60%～70%的藥品都會先到這里，隨后再配送到分布于美國各地的29個分中心，最后才被配送到終端，或是從中央庫房直接發給大客戶和郵購客戶等。武濱表示，美國約三分之一的藥品都是從這里配送出去，從中央分銷中心到各地分中心這一流程的目的，是確保產品高效、準時送到指定地點。

“麥卡森對產業看得非常通透，它就跟著聯邦快遞，聯邦快遞到哪兒它就到哪兒。此外，雖然麥卡森中央物流中心的設計并不是非常精細，但搞企業就是要務實，適合的就是最好的。”武濱指出，麥卡森中央庫房的藥品由約240家制藥商提供，庫房活躍品規達1.9萬個，但由于美國勞動力成本昂貴，中央庫房的分揀和配送系統幾乎全部實現自動化，且自動化程度非常高——每天使用頻率最高的藥品都用機器人來做。麥克森公司的中央庫房素有“黑屋”之稱。武濱說：“之所以被稱為‘黑屋’，是因為機器人在工作時不需要照明，即便是在黑暗狀況下也不影響其配送工作。”武濱還指出，“黑屋”每天的工作安排根據商品周轉率而定，因自動化程度的提高和信息系統的先進性，其處理訂單準確率高達98.98%。

武濱說，中國醫藥商業協會曾想和麥卡森公司合作，但卻被拒絕。對于此次拒絕，武濱坦言，之前一直不明白被拒絕的原因，直到又一次訪問麥卡森公司，麥卡森公司總裁向武濱等人透露不愿合作的原因后，中國醫藥商業協會在場的所有人員對麥卡森公司“肅然起敬”。“麥卡森公司能有如今的成績，與它曾經歷的痛苦轉型密不可分，中國還沒有遇到過麥卡森那種情況。”武濱說，“令我們感到震驚的是，麥卡森這么大一家公司居然不與三甲醫院合作，只給零售藥店、社區門診做配送。商業模式的差異是中國醫藥商業協會與麥卡森合作意愿不能實現的主要原因。”

作為日本第一藥局，松本清藥局始終追求企業經營品種多樣化、業態多元化——辦藥廠，創立自有品牌產品，設立了專業的設計團隊，為不同的顧客提供個性化服務。松本清的經營品種約為1.5萬個品規。其中，自主產品約占30%。截至2013財年，松本清藥局共擁有1390家連鎖門店，銷售額達到了3000億日元，在今后的幾年中，其銷售額將有望達到5000億日元。松本清藥局的藥妝店主要分為都市型和郊區型藥店。其中，都市型藥店銷售占60%的市場份額，郊區型藥店占40%的市場份額，每一個藥妝店會根據所處的環境體現自身的不同特點。由于松本清藥局已經實現信息一體化管理，因而可以根據不同地域、不同的銷售量進行配貨管理。

“松本清藥局完全有能力對每一家藥店做到每日配送。”武濱表示，作為連鎖企業，松本清藥局對每個門店的采購管理也有相關規定——自主產品100%集中配送，其余經營品種門店擁有20%的自主采購權。

個性化轉型是行業未來發展方向

如今全球經濟環境面臨增長趨緩的壓力，醫藥行業微利化特征將成為常態。伴隨著醫藥物流和互聯網技術的不斷發展，醫藥電子商務模式與傳統商業模式融合進程將加快，醫療保健領域未來將向私人訂制、健康預防等個性化專業化服務需求發展。IMS報告在對歐洲藥品批發市場情況及國際發展趨勢作預測時提到，未來5年全球醫藥市場增長將低于4.8%。因此，降低成本，發揮細分市場的優勢，創新發展是醫藥流通行業的關鍵。

實現創新發展，利用信息技術促進更多以大健康多元化需求的延伸服務、提高醫療保健的質量和安全便成為供應鏈攜手合作的共同課題。作為美國第三大供應商，快捷藥方公司是由美國商業支付機構于1986年創建而成。“成立快捷藥方之前，該公司主要委托各大公司為其做醫療保險的藥品配送，但是批發公司和保險公司的理念是不一樣的。”武濱指出，保險公司的理念是藥物經濟學性價比最高的藥品才能掙錢，而批發公司是哪種藥物毛利高、經營利潤大才能賺錢，這兩者是一對矛盾體，最終分道揚鑣。“如今，快捷藥方公司資產已經超過1000億美金，其研發團隊有450名科學家，實驗室像紐交所一樣，全部都是可視化業務。在液晶顯示大廳內，可以看到全美國人口分布情況、流行病情況、醫療機構分布情況、機構用藥情況等信息，每位員工根據級別可看到相對應的內容。”武濱認為，數字化轉型是行業未來發展的方向。

韓國醫藥供應商銷售1000億韓幣以上的企業有45家，占市場份額51.5%，排名前20名的醫藥供應商銷售總額占總體銷售額的50%。其中，GEOYOUNG集團是韓國最大、客戶最多的醫藥供應商。根據需求、頻次，GEOYOUNG醫藥物流中心按照量體裁衣的原則設置庫房功能，把公司最大的庫房用于出租管理，把冷背商品放置在人工配送區，周轉頻次慢的季節性商品安排在半自動配送區，將日常周轉量大的商品布置在全自動分揀配送區，這種因地、因時、因量制宜的設計大大節約了企業管理成本。

“而麥卡森健康展示中心串聯了醫藥及健康產品、醫療及診斷、電子病歷、處方、自動藥房老年護理等醫療健康事業的相關場景，也體現了麥卡森公司在這個行業的影響。”武濱肯定地說，“現在美國多數大的醫藥公司對藥品銷售的利潤基本上已經忽略不計了，它們現在是解決方案的提供商，它們在和醫院做新一輪的博弈。”武濱說，美國的大型藥品供應商在硅谷潛伏好多隊伍，死死地盯著美國的高科技技術，考慮如何將高科技技術結合商業模式，為醫療機構和服務單位提供解決方案。

“我國的醫藥流通行業在轉型上就是要學習國外藥品供應商的成功經驗，最應該明確的就是未來行業的發展技術路線圖，這樣才能對未來的商業布局精準營銷。雖然現在我國醫藥流通行業也在做信息化融合，但在信息自由工業的選擇上思考還是比較少。”武濱意味深長地說。