鏗鏘談：HR價值咋體現

丁曄

在CEO眼中，HR應該如何在企業中發揮作用，HR的崗位價值又應該如何體現？在剛剛結束的“互聯網時代人力資源管理創新與變革高峰論壇”上，與會嘉賓就這個話題展開了近距離對話，讓我們來聽一聽他們的真知灼見。

主持人 陸解明：展絢咨詢總監、資深顧問

楊明輝：TPI中國區副總裁

張顯：騰訊人力資源平臺部助理總經理

閔朝暉：久邦機電首席價值官

黃曉偉：美國壽力集團亞洲區人力資源總監

陸解明：女士們、先生們，大家好！

大家知道最近制造業不太景氣，蘇州地區的制造業企業也開始大幅度縮減，這給職業經理人、HR專業人士造成了不小的沖擊。其實，無論是職業經理人還是HR，都可以有更大的格局，站在更高的平臺上去著眼未來，比如怎么樣給企業的人力資源管理釋放更多的紅利、如何讓自己獲得更好的發展前景等等。接下來，有請各位嘉賓暢所欲言。

楊明輝：圍繞如何體現HR的價值，我想說三個方面。

第一，制度方面，也包括執行層面。HR應該比任何部門都熟悉公司的各項制度和管理流程，大多數HR在這方面做得非常好。針對這個層面，我覺得CEO的期望值和現實的差距比較小，雖然可能不同的公司有不同的要求，總體而言，執行層面的差距是有的，但比較容易發現和彌補。

第二，戰略層面。這是軟性的、隱形的和長期的，比如雇主品牌的建立、企業文化的建設、人力資本的識別和落地等等，我們很難拿出一個可以量化或標準化的指標去衡量。但是在CEO來看，這些工作的重要性可能超過所有目前市場上被廣泛認可和采用的執行層面的指標，從戰略層面來說這一點非常重要。當然，有很多的專業人士做得非常好，但是也有相當大部分的人這方面不太熟悉、不太了解，沒有實際操作經驗，也沒有固定的方法做到這些。

第三，工作責任心和主觀能動性。實踐中，一部分HR缺乏一種“工匠精神”，對工作缺少責任心，對職業缺乏敬畏感，這也是一些HR在企業中表現平平或是不受重視的重要因素。

HR是個專業領域，我更希望HR要成為專業人士，同時將自己的眼界擴大一下，思維方式更活躍一些，畢竟術業有專攻，HR不要失望更不能灰心，只不過將來的HR可能和目前HR的工作專注點會有所變化而已。

張顯：以我個人的職業經歷來體會，騰訊的CEO對HR的要求非常高，我覺得我還沒達到CEO的期望和要求，個人的職業素養提升的空間還是很大。

我剛剛加入騰訊的時候，被安排在游戲事業群，當時員工大約500人，到2012年底的時候已經增加到5000人，這個階段也是騰訊游戲高速發展的幾年。在這個過程中，我們的EVP（Executive Vice President，執行副總裁），他的要求是非常高的。舉幾個例子：

一是業務上。我剛入職時對騰訊很多業務和產品并不了解，但這個環境中，你必須要不斷地去改善、去適應，盡快像業務部門的同事一樣，變成他們的一分子。

我經常跟自己的團隊講，不要把自己當成HR，而應該是一個互聯網行業的從業者。這個行業有它的規則，有它的發展模式。其實按照EVP的要求，并不是說HR要在所有的業務領域都那么專，而是要看到業務層面更全局、更前瞻、更準確的東西，站在業務的視角看問題才能讀懂組織需求。譬如可以參加每個部門的業務會議，事業部的經營決策會議、年度戰略會等，HR對人員的了解也是很大的優勢。作為一把手，CEO在做決策的時候肯定不希望僅僅聽到業務負責人的觀點，也需要聽聽HR的意見與建議，如果不能提出自己客觀公正的觀點，那就說明你可能不夠真正了解業務。

二是EVP對HR的專業要求非常高。在互聯網公司，組織架構的調整非常頻繁，這在傳統行業是難以想象的。所以，作為HR，你要能夠把握組織發展的痛點，看到在這個過程中哪些領域存在風險和問題，更好地去做頂層設計。從剛入職幾個月開始，我們推動了比較大的組織變革，并且持續優化?，F在，無論是在組織架構設計還是激勵機制上，都較好地支持了公司業務的發展。我覺得在這樣的背景下，HR一定要不斷地學習，不斷地提升，在這些重大的組織變革決策中，如果HR的參與度不夠深，那說明我們自身的專業能力與影響力還是不夠的。

作為HR，能不能站在業務的角度去看問題是非常重要的。比如，這個組織需要業務的領軍人具備什么樣的能力，哪些環節可能存在風險和問題？要獨立地觀察與思考什么樣的人該晉升、什么樣的人該淘汰等等。此外，HR一定要體現出獨特的價值，這種價值不僅僅在于有較強的專業技能，也需要有全局思考的能力，能夠提出非常有針對性的用人建議。

閔朝暉：關于HR的角色，我在外企的時候有一個定位，認為所有的工作、所有的組織核心是人，人的主導就是HR，HR培養人、HR是創建企業文化的。所以，我自己從過去到現在一直堅持把HR的定位得非常高。我認為HR應該有三種角色：第一個角色是“秘書長 ”。因為當公司戰略制訂好以后，HR要做的事情是根據戰略的方向、根據戰略任務對公司的人力資源進行調配、組織調控，要從各個方面的角度去組織資源，人是最重要的資源。他必須要把這塊工作準備好，然后為整個戰略提供服務。

第二個角色就是“總設計師”。很多情況下，企業的組織文化就是企業老板的文化，老板的理念、老板的價值觀、老板的體驗，是其個人人生價值的實現，這是企業文化最初的形成基礎。在這種情況下，HR的任務就是如何把老板的文化理念轉變為公司的規范、制度、機制、組織機構，包括執行各個方面的一些策略。這是非常重要的一個角色，而且要擔當文化的糾偏和調整的職能，現在中國很成功的企業，如聯想、華為等，這些標桿企業的HR都很好地發揮了這非常關鍵的作用。

第三個角色應該是“首席咨詢師”。在業務上，業務部門可以解決很多問題，但是作為業務部門的領導，他們對人事方面不是太熟，有些工作需要人幫忙，因為他們在專業知識上還不夠，HR要做的事情就是擔任業務部門一個咨詢師的角色，幫助他們，給他們提供好的建議，好的工作思路，包括從制度層面上幫他們做一些改變，這樣整個公司從戰略、文化和業務執行角度來講，基本上統領了公司的三大流程，戰略管理流程、運營流程和人力資源流程。

黃曉偉：剛才聽了幾位CEO對HR角色的期望，我壓力很大。在這些CEO眼中，HR不光要做戰略上的合作伙伴，還要懂業務；戰術上還要把戰略如何完美、卓越地執行落地；第三還要懂HR戰略……我想，每一個公司的發展周期或者不同類型企業的HR，定位是不一樣的，HR的重點工作也是不一樣的，每個企業CEO對HR的期望也有所差異。

如果HR真想成為戰略業務伙伴，第一就要學會如何像CEO一樣思考，這個戰略的高度尤其在做CHRO的時候，你一定要考慮企業的基本要素，比如企業究竟在哪級市場中可以賺到錢，回頭客在哪兒，怎么樣讓企業的經營收益持續增長等等，這也應該是HR需要掌握的一項技能，這樣才能和CEO有共同語言，才能有機會成為CEO眼中合格的業務合作伙伴。

第二，正如剛才騰訊的張總所言，HR不僅是躲在幕后做顧問，或者是咨詢師，更要走上前臺，像產品經理一樣在企業內部拓展自己是“商業圈”。HR還要學會用數據說話，把你的能力資本所創造的價值用數據表現出來。尤其是在互聯網時代，很多專業數據其實已經裝在HR自己的口袋里了，我們應該學會如何把這些數據挖掘出來。

第三，還是要做好HR專業的事情，從HR專業的事情來看，我覺得有三點是非常非常重要的：第一點，組織行為學中有一個冰山理論，冰山上面是做事的技能，不管什么樣的企業、什么樣的架構，有體系、有制度、有產品，這些都是看得見，任何公司都可以復制的。但是往往最重要的是冰山底下沒有露出水面的部分，諸如人的價值觀、人的行為，所以我認為很重要的就是，HR怎么來幫助企業建立合適的激勵機制，這個激勵機制僅僅是幫助你企業的戰略業務落地。為什么這么重要？因為要知道，每個人的行為都是心動才會有行動，人力資源管理也是這樣，如果績效考核沒有給員工帶來實惠，你的企業管理最終不是為了改善員工生活品質，你怎么能鼓動員工跟你一起來執行企業的價值觀呢。所以這個非常重要。第二點，我認為HR幫助CEO要做的事情，就是知人善任，雖然只有四個字，但做起來真的很難，你如何識人、知人，怎么把合適的人放在合適的崗位做正確的事情。第三點，互聯網時代，信息不是太少而是太多，有些非正向或者錯誤的信息，都會干擾企業掌門人的決策和企業戰略的執行。所以，HR必須具備幫助企業建立系統的戰略性的溝通機制的真功夫，在互聯網飛速發展的今天，這一點也尤為重要。

陸解明：經過剛才各位嘉賓的精彩分享，我想至少給在座各位一個啟迪，讓我們有一個新的視野、新的思維模式，HR未來的發展方向，包括每個HR經理人職業發展生涯怎么去規劃，要用CEO、企業領導者的格局、高度去看一個企業HR所做的增值服務。不管是CHRO、HRBP，你們的工作要關注服務對象，所有的業務需求、業務挑戰，應該是HR的工作出發點。不要去追求那些花里胡哨、高大上的東西，一定要關注我們的客戶需要的什么。同時也要設計一些創新的流程、項目來應對未來的挑戰。

今天的分享就到這里。謝謝大家！ 責編/寇斌

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