培訓“六”字訣，你做到了嗎

朱俊峰

在一個HR群里，幾個家長討論孩子練字的問題。大家普遍反映，孩子在書法課上字寫得很好，但是一到寫作業(yè)時，字就完全走樣。其實，練字和寫字不是一碼事。用練字的字體來做作業(yè)，速度會明顯下降，所以孩子們很難堅持用寫書法的勁頭去寫作業(yè)。這與我們平時進行培訓的情形極其相似——企業(yè)花了大量時間和金錢對員工進行培訓，課堂上大家很有激情，但培訓過后成效卻不顯著。其實，培訓能否取得效果不取決于課堂，而是要靠培訓前的準備工作和培訓后的跟進措施來鞏固和體現(xiàn)。那么，實施培訓要注意哪些事項呢？筆者將之總結為“六要、六不要”和“六問”。

“六要”VS“六不要”

要符合現(xiàn)狀，不要泛泛而談

培訓的目的，不是為了培訓而培訓。實際上，培訓是為了解決企業(yè)在經營管理過程中遇到的問題，因此必須充分結合企業(yè)現(xiàn)狀進行。要在培訓前先找準企業(yè)的痛點，并按照輕重緩急進行排序，看看哪些問題是需要盡快解決的，依重要和緊急程度來制訂培訓計劃。有些企業(yè)的培訓部門為了年初拿到預算、年終便于寫總結而勉強開展培訓——請來講師開一場講座、拍幾張照片放到企業(yè)宣傳欄里，這種所謂的培訓毫無意義。

當然，企業(yè)也不要指望培訓過后問題就能迎刃而解。客觀地說，培訓也只是企業(yè)管理這套“組合拳”中的一種而已，要解決問題，還需要與其他管理手段結合，才能取得較好的效果。

要系統(tǒng)化，不要零打碎敲

培訓的課程要形成體系，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，毫無章法地零散授課。系統(tǒng)化培訓就是要讓受訓者接受一個知識體系，從而能較為全面完整地觀察問題、分析問題，并提出解決問題的可行性方案。培訓最好按照項目管理的方式來設置課程。比如，新晉中層管理人員培訓項目可以將相應的管理內容進行組合，然后系統(tǒng)培訓，以提高中層管理者的領導力。

要持之以恒，不要臨時突擊

為了某項工作進行突擊培訓，這樣的培訓往往事倍功半。營銷學大師科特勒曾經說過：“你可以用一個學期的時間學完所有的營銷課程，但真正要掌握和運用卻需要花一輩子的時間。”對于參訓者來說，任何知識只有成為自己內在知識體系的一部分才有意義。不知大家是否還記得這樣一則新聞：在汶川大地震中，緊鄰震中的安縣桑棗中學2300多名師生全部成功撤離。這得益于該校每學期都組織一次緊急疏散演習，每班的疏散路線、不同樓層學生的撤離速度、到達操場后的站立位置等都事先確定。經過持續(xù)的強化訓練，才能在災難降臨時創(chuàng)造出無一人傷亡的奇跡——這就是長期堅持練習的結果。

培訓與逃生演練一樣，如果沒有持之以恒的決心，不經過反復多次的練習，往往就會成為作戲。只有平時不斷應用和強化訓練，不斷總結從而獲得個人感受，最終才能成為自己的核心競爭力。

要因人而異，不要千人一面

培訓的最終目的是要解決問題，而每個人面臨的問題不同，因此，培訓要因人而異制訂培訓計劃，不能一提到培訓就想起全員培訓。誠然，每個人面臨的問題不同，要為每一個人都制訂個性化的培訓計劃似乎在成本投入上又有些不切實際。要解決這個問題也不難，對那些較為個性化的課程可以進行外部采購，譬如：甲公司某部門員工面臨著A難題，乙公司某部門同樣也面臨這樣的問題，甲、乙兩個公司可以請同一個培訓機構來進行該主題的培訓，如此一來，就可以同時解決一批人的培訓問題了。當然，筆者并不是全面否定全員培訓，畢竟多了解一些其他部門的工作內容和流程有助于部門之間開展合作。但是，全員培訓更適用于基礎性的內容，過于專業(yè)的內容不適宜進行全員培訓。另外，企業(yè)不要總是想方設法去彌補員工的短板，而是通過培訓幫助員工進行工具改進和知識更新，使其優(yōu)勢得到進一步強化。

要結合績效，不要孤立看待

培訓的內容一般都是受訓人員不常接觸的，不在其舒適區(qū)內，就像孩子練書法一樣，不反復練習、不實際運用是無法熟練掌握的。人都習慣去做擅長的事情，如果能獲得不錯的回報，何必自討苦吃？更何況，剛剛開始運用新知識新技能的時候，可能反而因為不熟練而讓自己的收益受損。出于趨利避害心理，大部分人會選擇縮回自己的舒適區(qū)。要迫使員工離開舒適區(qū)，就要請出另外一個管理工具——績效管理，通過一定的激勵和懲罰措施，推進培訓內容落地。

培訓與績效的結合主要體現(xiàn)在兩方面，一是與薪資掛鉤，二是與晉升關聯(lián)。員工的績效薪資能否提高，其衡量標準是客觀的，只要將培訓前后的績效對比一下就能看出變化。當然，如果企業(yè)未設立績效薪酬，或者績效薪酬的評估項目與培訓內容完全無關，這一指標也就失效了。

至于培訓與晉升的關聯(lián)，很多企業(yè)規(guī)定員工未經培訓不得晉升。這是因為有些員工精通具體業(yè)務卻不懂管理，如果企業(yè)盲目將其提升到管理崗位，不僅做不好工作，反而失去了一名業(yè)務骨干。所以，企業(yè)在準備提拔員工時有必要對其進行相應的管理培訓。

要專項預算，不要窮人心態(tài)

培訓預算一般占到企業(yè)總支出的0.5%到1.5%是比較合理的。很多老板喜歡問“這場培訓有什么用？”“能提高多少銷量？”“能增加多少利潤？”，對此，HR們通常只能說“sorry”。一個人十幾二十年養(yǎng)成的習慣通過幾小時或者幾天的課程就全部改變，聽一堂課、做幾個游戲就想讓員工脫胎換骨，不好意思，臣妾做不到。于是，企業(yè)需要砍預算的時候，培訓也就首當其沖。

關于培訓經費與產出之間的關系，目前尚無可靠的數據可以證明。但美國曾有數據表明，培訓的投入和產出比大概是10∶50。當然，不要據此就以為投入1塊錢也可以有產出。其實，培訓經費只有達到一定數額才可能有產出。比如：某個項目要得到初步結果需投入100萬，當投入90萬時，是否會有90%的成果呢？回答是否定的，投入90萬的時候成果可能為0。培訓是一項長期投資，堅持幾年以后能改變員工隊伍的精神面貌和思維方式，其后的收益是極大的。所以，企業(yè)在培訓上不要只顧眼前。

培訓效果“六問”

一般來說，培訓效果要通過績效反映出來，但是影響績效的因素太多，培訓在其中占了多少權重是很難測量的。所以，培訓效果對于組織績效到底有沒有用、有多少用，這個問題很難回答，但我們可以通過以下六方面來大致了解培訓對組織績效產生的影響。

員工是否掌握了技能

這可以分為不會、會、熟練三個等級。企業(yè)為了推進技術革新而引進新技術、新設備，這就需要對員工進行培訓。比如，對員工操作計算機能力的培訓、新引進的ERP系統(tǒng)的操作培訓等等。有些可能涉及全員培訓，有些則是針對某些崗位的小范圍培訓。無論是哪種培訓，企業(yè)總是希望員工能通過學習掌握新技能。評估員工對技能的掌握程度相對簡單，只需設立培訓考核環(huán)節(jié)，就可以知道員工掌握技能的實際效果。

員工是否掌握了本專業(yè)領域的基本脈絡，專業(yè)水平是否得到提升

這一項主要用來衡量員工在本專業(yè)領域內的實際能力，可以分為不懂、懂、很懂三個等級。一般來說，科班出身或者受過系統(tǒng)化培訓的人，這方面的能力較強。大多數人從事的工作都不是在校學習期間所學的專業(yè)，因此，在參加工作后對所從事的工作進行一次系統(tǒng)的學習非常有必要。這也是“野路子”和“正規(guī)軍”的差距。企業(yè)要擁有一支高素質的員工隊伍，員工要成為高素質人才，系統(tǒng)性的培訓不可或缺。

員工的綜合水平及其對企業(yè)的價值是否得到提升

員工有專才、通才之分。除了要有才，還要有德。因此，該項可以分為不可用、可用、可重用三個等級。企業(yè)在兩種情況下必須把員工的“德”放在首位：一是在招聘時，二是在提拔時。員工是否可堪大用，就要看其綜合素養(yǎng)。如果選拔管理崗位的人才，還要看其領導能力、業(yè)務能力等各方面的綜合能力是否勝任。總之，衡量員工綜合水平的標準就是看其能否滿足企業(yè)的實際需求。

員工是否開闊了眼界，能夠融會貫通，舉一反三

這一項重在考察培訓內容在員工實際工作中的運用情況，可以分為僵化執(zhí)行、優(yōu)化完善、創(chuàng)新提高三個等級。培訓是幫助員工溫故知新的過程，不僅要鞏固現(xiàn)有知識，還要讓員工吸收新的知識和技能。但是，每個人的學習力和領悟力不同，因此并非每個人都能掌握并嫻熟運用所學的知識。尤其是那些擅長死記硬背的員工，通常他們的書面考試成績很優(yōu)秀，但在實際操作時卻無法將知識運用自如。一般情況下，員工能對培訓內容做到“優(yōu)化完善”已屬不易，若能做到“創(chuàng)新提高”，這樣的員工絕對是企業(yè)要保留的核心人才。

員工對公司的忠誠度是否提高

企業(yè)價值觀和企業(yè)文化宣貫貫穿培訓始終，讓員工在培訓中有收獲，并能通過自身努力實現(xiàn)自我價值，對提高員工的忠誠度大有裨益。忠誠度可分為不忠誠、忠誠、很忠誠三個等級。那么，忠誠度到底是什么？筆者認為，忠誠度從來不是企業(yè)對員工的要求，而是員工自主自發(fā)的一種態(tài)度，是員工的自身體驗。如果企業(yè)把員工看成是內部客戶的話，員工忠誠度也就是客戶忠誠度。試想，我們何曾要求過外部客戶“提高忠誠度”？那么對我們的內部客戶當然也沒必要提這個要求。只要企業(yè)提供給員工的“客戶體驗”足夠好，員工的忠誠度自然就能提高。現(xiàn)在，很多企業(yè)不再強調忠誠度，只講敬業(yè)精神。對于企業(yè)來說，這是一個務實的舉動。

員工的工作態(tài)度是否改變

其實通過培訓改變員工的工作態(tài)度是很困難的，但是在一定程度上的改善還是有可能的。工作態(tài)度可以分為不可燃、可燃、自燃三個等級。主要是要搞清楚員工為什么會采取消極的態(tài)度來對待工作。有些工作態(tài)度問題并非是培訓能解決的，有些則可以通過培訓解決。比如，對公司的愿景不了解，對工作的意義不清晰，對崗位能力掌握不夠，自信心不足，等等。還有一些則需要對員工進行心理疏導。有了共同的理想和目標，大家才能同心同德。這也是強調培訓要始終貫穿企業(yè)文化和價值觀的主要原因。

上述六個方面雖然都是定性評估，但是也能從一定程度上幫助我們了解培訓的實際效果，讓培訓更加貼近實際需要。 責編/張曉莉