品鑒兵法悟道管理

邢鵬越

近年來，筆者看了許多管理類的書籍，并參加了相關的培訓課程，學會一些流程和方法，在工作過程中也積極地嘗試實踐。雖然取得了一點成績，催生了一些變化，但在實踐過程中發現，西方管理學應用在我們企業經營的過程中也是有缺陷的，尤其是對于管理人員實行深層的企業文化理念相關工作時，經常會出現水土不服的情況。最近讀老師的《品國學 悟管理》一書，結合實踐中的一些做法，有如下心得體會與讀者分享。

運用國學 彌補管理誤區

根據公司慣例，半年度和年度要對下屬進行評優。每到這個時候，我總是會查看比對幾位下屬的績效記錄，并根據他們的工作成果進行對照評價，因為這個涉及對員工較為全面的評價，我總是希望能更加客觀理性。但是，今年的半年度評優結果公布之后，部門經理就向我反映，部門里王某在日常工作中更努力，而且無論從工作成果還是工作態度都比獲獎的李某更好一些。經過我的仔細觀察，確實如此。反思我進行這次評優時的想法，誤區在于我對李某的一次突發事件處理上，他在負問題來臨時勇于承責，積極尋求解決辦法，讓我印象深刻。

《孫子兵法》中有這樣一句話：“善戰者之勝也，無智名，無勇功。” “古之所謂善戰者，勝于易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功，故其戰勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。”真正善于作戰的人，都是戰勝了容易戰勝的敵人，甚至是戰勝了已經失敗的敵人。

正如韓信在破趙的背水一戰中，本來是沒那么容易取勝的。他出井陘口之前，趙軍的廣武君向陳余獻計說：“井陘道路狹窄，兩輛戰車不能并行，騎兵不能排成行列，行程數百里，韓信運糧的隊伍勢必遠遠地落到后邊，您撥給我三萬士兵，從隱蔽小路攔截他們的糧草，您就深挖戰壕，高筑營壘，不與他交戰。他們向前不能戰斗，向后無法退卻，我截斷他們的糧草后，用不了十天，韓信的人頭就能送到將軍您的帳下。”但陳余不聽。韓信得到諜報，陳余不用廣武君的政策，才敢進兵。而后，韓信活捉廣武君并委以重用，在廣武君的襄助之下，又降服了燕國。從趙軍方面來說，陳余不是敗給了韓信，是敗給了自己。用廣武君的話說，他有雖有百戰百勝之計，但是在不被采納的那一刻就已經敗了。

“戰勝而天下曰善”固然精彩，但并不是所有管理者都可以復制。 韓信流傳千古的背水一戰其實是戰勝了已經失敗的趙軍。真正善于作戰的人，不是把敵人打敗，而是在形勢上已經占了上風，看到敵人的敗局才開始作戰。真正善于作戰的人，并不會去冒險，因為他們會運籌帷幄趨利避害。梅堯臣注解《孫子兵法》這段時這樣寫：“大智不彰，大功不揚，見危勝易，何勇何智？”

就像我當初評價下屬王某的工作一樣，覺得他在工作中并沒有什么突出表現，而忽略了他其實通過認真努力和扎實的專業基礎，將很多工作難題在未形成的時候就化解了。而李某恰恰就是那個在危急時刻僥幸打贏了的“名將”，雖然危機發生后做了積極的補救，但是也給公司造成了不小的損失。

中醫講：上醫治未病。魏文侯曾問扁鵲：“你們兄弟三人哪一位的醫術最好？”扁鵲說：“大哥最好，二哥次之，我又次之。”魏文侯說：“為何以你的名聲最大呢？”扁鵲答：“我的長兄善于治未病，那時病人還不知道自己將要得病，所以他的醫術難以被人認可，名氣無法傳揚出去。我的二哥為人治病，是在病情初起時就能藥到病除，那時病人也不覺得有多痛苦，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣也只傳于鄉里。而我治病，是治病于病情嚴重時，病人痛苦萬分，家人心急如焚，大家都看到我使重病者病情緩解或者治愈，以為我的醫術高明，因此我名聞天下。”

通過扁鵲的這段描述，結合《孫子兵法》的內容，讓我懂得對下屬的工作要做出公正的評價：

第一，不要只嘉獎關注危機時刻勇于脫穎而出的那些人，同時也要關注事態的起因和責任的輕重。一個人因為工作的疏漏和日常的不足，而導致出現危急的情況，此時站出來救火固然是責任的體現，但是也要評估損失，分析原因，亡羊補牢。而我們常常忽略的恰恰是那些能在日常工作中就未雨綢繆，甚至是能多想一點多做一點的員工，我們對他們的工作因為放心，也就減少了指導和建議，往往也就不能看到他工作的價值所在。

第二，要懂得堅守專業的價值。回想馬云在阿里上市時特別提到的初創團隊，也就不難理解，如今的阿里高手如云，那幾位初創人員雖然在技術上、管理上甚至眼界上都不如后來的人，但堅守本身的價值和他們幾十年如一日的點滴，才是構筑起千億王國的一塊塊磚石。正所謂聚沙成塔、集腋成裘，管理者很容易被創新者和變革者吸引眼球，但是如果沒有深厚的實戰經驗積淀，沒有對企業發展歷程追隨而來的感悟，很多決策就難免會紙上談兵、眼高手低、水土不服。

第三，很多工作需要時間去檢驗，甚至有些工作需要繼任者才能看出長處和不足。比如公司曾經做過一個網站，直到當初負責網站建設的人辭職一年后，需要針對性進行網站優化，這才發現，網站的很多模塊都是圖片格式，根本不能更新。還有一些職業經理人，他們明明早就看出來公司出現的問題，一定要等著爛到誰也收拾不了才出手，就是怕別人看不到他的功勞。

這些都需要管理者具備更深刻的洞察力，具備見微知著的眼光，才能甄別工作成果的優秀與否，識別并留住真正的人才。

認真學習 適當應用

誠然，學習傳統文化，從國學中學習管理是好事，但是當下卻盛行一種不求甚解甚至片面偏頗的學習風氣，只摘抄幾句國學經典，脫離語境和場景，在任何場合都簡單套用，就以為得到了國學的精髓，進行了管理創新。

以《孫子兵法》為例，被人誤讀最多的有三處：一是“置之死地而后生”；二是《計篇》，“計”是計算衡量，不是詭道；三是“知己知彼、百戰不殆”，人人都想去知彼，不知道主要問題是不知己。

置之死地而后“死”

對于《孫子兵法》中“置之死地而后生”這句話，很多老板就想當然地以為這樣可以激發員工的最大能動性。不考慮企業的資源配置是否齊備、制度流程支持是否完整，就貿然將員工放在危急的場合去“背水一戰”，試圖激發員工無窮斗志，結果不盡人意時，又責備員工沒有勇氣沒有魄力沒有能力，這就是生搬硬套學國學的典型做法。許多管理者其實曲解了韓信“背水一戰”的戰術意圖。韓信把一萬人布陣在水邊，他們沒有退路，就會殊死作戰，就能戰勝20萬人。其實這只是表象，而現實情況是：再多打一會兒，一萬人就被消滅殆盡了。或者對方高喊繳槍不殺優待俘虜，大家一看敵我懸殊就繳械投降了。大家沒注意的是，韓信當時還有兩千騎兵，趁趙軍傾巢而出突入趙軍營寨，將趙軍旗幟拔下來換成了漢軍的旗幟，趙軍回頭一看營地都沒了，兩千人趁勢掩殺回來，趙軍大敗。

因此，決定勝負的應該是這兩千騎兵。韓信征戰多年，背水布陣也就用過這一次。企業管理也是如此，一定要結合當時的情況進行布局，不能生搬硬套。此外，管理者要有一定的經驗積累，只有像韓信那樣用兵如神才能運用自如，正所謂“學我者生，像我者死”。

“計”是計算衡量，不是詭道

讀《孫子兵法》的人，多數都把閱讀理解的重點放在36計，其實36計只是《孫子兵法》中的一小部分，其中的理念要結合全文的基礎理念去應用，不能脫離全文的基調去片面理解。《孫子兵法》中最基礎的理念在于一個“計”，而這個計并不是單純的計策和詭道，而是計算衡量。

在企業經營管理過程中，更要多計算衡量而少去算計詭道。多計算自己的資源是否充足，多衡量市場形勢企業現狀，盡可能少地運用詭道，只有誠信經營才能贏得客戶信賴，只有認真指導支持才能獲得員工擁戴。在市場競爭中，也要對競爭對手留有余地，正所謂“殺敵一千，自損八百”，合作共贏才是持久發展的王道。

“知己知彼百戰不殆”的要點是知己不是知彼

《孫子兵法》：“故曰：知己知彼者，百戰不殆。不知彼而知己，一勝一負。不知彼不知己，每戰必殆。”文意為：如果了解自己，也了解敵人，那就能立于不敗之地。“不知彼而知己”，李筌的注解里舉了淝水之戰苻堅的案例，說苻堅只知道自己，不知道敵人。王猛臨死時對苻堅說：“晉室雖然立于偏遠江南，但承繼正統。謝安、桓沖，都是偉人，不可征伐。我們內部的鮮卑、羌虜才是我們的仇敵，終會成為禍患，應該將他們除去，以利社稷。”王猛死后，苻堅并沒有聽從囑托，而是揮師伐晉。又有人跟他說：“對方也有人才，謝安、桓沖都是人杰，不可輕敵。”苻堅說：“我以八州之眾，士馬百萬，投鞭可斷江水，何難之有？”淝水之戰，苻堅大敗，之后鮮卑、羌族反叛，苻堅最終被羌族首領姚萇殺害。苻堅之敗，真的是知己而不知彼嗎？非也，他的問題不在于不知彼，而在于不知己，或者說內部的不知彼。他的臥榻上，酣睡的都是仇敵。苻堅有巨大的性格弱點，就是對人太好，沒原則地好。滅了他人之國，別人都是斬草除根，苻堅則是你只要投降，皇帝也可在我帳下做將軍，胸懷大得沒原則。所以淝水之戰前，他已經犯了“知勝五道”里“上下同欲者勝”這一條。他的百萬大軍里，上下不同欲，那些降帝降將，心里想的是復國，而不是幫他統一天下。所以一喊退，都跑了。

現實的經營管理過程中，有些領導者也經常會犯類似的錯誤，總費盡心思去研究同行、研究市場，總覺得學到了先進的管理理念就可以改變公司管理現狀，總覺得做出了完備的工作制度流程就能實現規范化管理。這就是典型的“只知彼不知己”。

以上是我對《孫子兵法》在企業管理應用上的一點感悟，希望能給同行一點啟示。 責編/齊向宇