機(jī)械加工設(shè)備貿(mào)易公司的組織績效管理分析

田　間,趙　松,高惠娟,張鵬飛

(西安超越機(jī)電技術(shù)有限責(zé)任公司,陜西　西安　710077)

?

機(jī)械加工設(shè)備貿(mào)易公司的組織績效管理分析

田間,趙松,高惠娟,張鵬飛

(西安超越機(jī)電技術(shù)有限責(zé)任公司,陜西西安710077)

制造業(yè)是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿?作為設(shè)備供應(yīng)商的貿(mào)易公司,在制造業(yè)中也扮演著重要的角色。設(shè)備公司也越來越重視人力資源管理的重要性,因?yàn)榱己玫目冃Ч芾眢w系不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情,而且能使企業(yè)在激烈的市場競爭中,建設(shè)自己的品牌特色對企業(yè)的發(fā)展有很大的好處。文章主要以某機(jī)電技術(shù)公司為例,對其績效管理進(jìn)行了分析,針對存在的問題進(jìn)行剖析并提出了相應(yīng)的改善措施。

制造業(yè)；績效管理；績效考核指標(biāo)

1　公司績效管理的基本構(gòu)架

目前經(jīng)濟(jì)全球化在快速發(fā)展,信息時(shí)代也隨之到來,市場競爭更加激烈。一個(gè)國家要想在發(fā)展的浪潮中取得優(yōu)勢,必須提高其整體的績效和效能。在這一背景下,“績效管理”這一概念也隨之應(yīng)運(yùn)而生。當(dāng)前的制造業(yè)設(shè)備貿(mào)易公司,面對國家政策收緊和成本上升,利潤下滑的現(xiàn)實(shí),公司承受著前所未有的壓力。如何留住有用人才和消除不合適的員工,如何提高員工的工作效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的提升,怎樣提高績效管理的有效性,都是公司必須面對的挑戰(zhàn)。

1.1績效管理基本流程

企業(yè)要進(jìn)行高效的績效管理就必須先有管理的流程體系,才能接下來開展其他步驟。績效管理包括以下流程。

(1)績效計(jì)劃。在進(jìn)行績效管理之前要做很多準(zhǔn)備工作,首先要做的就是制訂績效計(jì)劃。績效計(jì)劃制訂的成功與否直接影響到了績效管理的實(shí)施。在制訂績效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該使每一個(gè)人都參與進(jìn)來,一起交流,明確企業(yè)的目標(biāo),制訂計(jì)劃的人要制訂出詳細(xì)明確的計(jì)劃。

(2)績效的實(shí)施與管理。績效的實(shí)施與管理需要在工作當(dāng)中不斷地進(jìn)行,管理者與被管理者在工作當(dāng)中進(jìn)行一系列的績效信息的分享。管理者和員工共享的績效信息主要包括:是否在工作中有任何問題,共同的工作的進(jìn)展,工作解決方案是什么,等等。績效溝通與轉(zhuǎn)運(yùn)站的用途,是一個(gè)重要環(huán)節(jié)對績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說。績效的實(shí)現(xiàn)和管理過程必須進(jìn)行相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息收集和記錄。績效實(shí)施和績效管理是績效計(jì)劃實(shí)行的重要保障環(huán)節(jié),也是績效評(píng)估的前期準(zhǔn)備工作。所以,企業(yè)在進(jìn)行績效實(shí)施和績效管理時(shí),針對員工的績效表現(xiàn)一定要做出詳細(xì)的記錄,進(jìn)行階段性的績效數(shù)據(jù)收集。

(3)績效評(píng)價(jià)。企業(yè)績效評(píng)價(jià)一般包括三個(gè)方面：

①建立評(píng)價(jià)目標(biāo)；②制定評(píng)價(jià)的參考系統(tǒng),建立評(píng)價(jià)的主體,相應(yīng)的指數(shù),執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法；③收集相關(guān)信息。績效評(píng)估是績效管理系統(tǒng)不可缺少的一部分,績效評(píng)價(jià)在績效管理中有一個(gè)選擇、預(yù)測和指導(dǎo)的作用,是組織的戰(zhàn)略方向的核心。現(xiàn)如今企業(yè)使用的績效評(píng)估方法是360度績效評(píng)價(jià)法、標(biāo)桿超越法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

(4)績效反饋與改進(jìn)。績效反饋是有效地讓員工了解他們的工作水平的管理方式,是企業(yè)與員工績效溝通的主要形式。企業(yè)通過績效反饋不僅會(huì)幫助員工了解他們的工作水平,還會(huì)使主管對員工的工作能力有積極的認(rèn)知,讓員工和主管都能了解員工的工作有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。主管可以直接地指出員工需要改進(jìn)的方面,通過進(jìn)一步討論,制定新一輪的績效管理目標(biāo)和修改的方向目標(biāo),績效反饋需要只是一個(gè)面對面的談話來制定的。績效改進(jìn)是指員工的績效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行了總結(jié),各方面的數(shù)據(jù)分析,針對數(shù)據(jù)分析結(jié)果來發(fā)現(xiàn)問題,根據(jù)不同的問題,制訂切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃。績效改進(jìn)是績效管理實(shí)施的一個(gè)重要組成部分,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有責(zé)任幫助員工在績效改進(jìn)方面,幫助員工提高工作能力。

1.2績效管理方法

(1)360度績效反饋法。360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法,是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級(jí))；來自下屬的自下而上的反饋(下屬)；來自平級(jí)同事的反饋(同事)；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者)；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對象)；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評(píng)價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績效信息的唯一來源,而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供信息的來源。如圖1所示。

(2)平衡計(jì)分卡績效法。平衡計(jì)分卡績效法是新興的績效評(píng)價(jià)方法,它將績效管理目標(biāo)與績效指標(biāo)的制定圍繞在客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和運(yùn)營等四個(gè)維度。從客戶的角度來說,消費(fèi)者對于產(chǎn)品的滿意度決定了財(cái)務(wù)績效水平；從財(cái)務(wù)的方面看,股東的利益來源于企業(yè)制定的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；從內(nèi)部運(yùn)營的角度來看,企業(yè)要具有一定的運(yùn)作能力才能讓績效管理持久有效；從學(xué)習(xí)的角度來看,任何企業(yè)要想長久扎實(shí)地發(fā)展就必須重視人力資源的平衡發(fā)展。如圖2所示。

圖1　360反饋法示意

圖2　平衡計(jì)分卡績效法

(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)績效法。關(guān)鍵績效指標(biāo)績效法(KeyPerformanceIndex,KPI)是一種目標(biāo)量化績效管理方法。這種方法是以公司的組織流程為輸入元素,以對輸入元素進(jìn)行的取樣分析作為輸出,運(yùn)用提煉歸納法對關(guān)鍵要素進(jìn)行評(píng)定的績效管理方法。在該方法中可以將企業(yè)的每個(gè)績效目標(biāo)與管理目標(biāo)聯(lián)系起來,并將目標(biāo)進(jìn)行分解,讓績效評(píng)定更加細(xì)節(jié)化。這種方法讓企業(yè)員工的績效評(píng)定得到了行為化與量化。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計(jì)劃的重要組成部分。如圖3所示。

圖3　關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系

2　公司績效考核的問題及分析

經(jīng)過分析討論,公司在績效考核方面存在以下問題。

2.1考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失

考核定位其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核？通過績效考核要解決什么問題？最終要達(dá)到的目的是什么？企業(yè)實(shí)施績效考核,定位必須清晰,即績效考核的首要目的是通過在企業(yè)管理的過程中進(jìn)行監(jiān)督和控制,核心目標(biāo)是為了改善和提高組織績效。

公司將績效考核定位于為了核發(fā)獎(jiǎng)金,考核定位過于狹窄,造成員工只關(guān)注于眼前利益,而且使考評(píng)者在評(píng)核時(shí)擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會(huì)影響被考核者的獎(jiǎng)金金額。這樣使績效考核的實(shí)施不能從實(shí)際情況出發(fā)公平的評(píng)定被考核者的成績。員工也存在考核前一段時(shí)間在工作中努力進(jìn)行表現(xiàn),試圖取得一個(gè)理想的考核分?jǐn)?shù),從而獲得更多的獎(jiǎng)金。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益,而忽視了績效考核本身的功能,考核定位的狹窄使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2.2績效考核方法選擇不當(dāng)

績效考核管理最終的目的是提高組織績效,但是考核方法選擇不當(dāng),不但不能提高組織的績效,相反會(huì)帶來一些不利的影響,如傷害到員工的感情和影響企業(yè)文化等。現(xiàn)在可以選擇的績效考核方法眾多,究竟哪一個(gè)才是適合本企業(yè)的考核方法？歸根結(jié)底要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā),適合的才是最好的。對于處于創(chuàng)業(yè)期的中小型企業(yè)來說,目標(biāo)管理法比較適合；對于處于發(fā)展期的中型企業(yè)來說,目的是通過績效考核提高企業(yè)競爭力,并解決員工之間的利益分配問題,KPI比較適合這類企業(yè)。公司以前采用的績效考核方法比較單一,只是簡單的為了考核而考核,選擇的績效考核方法未能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤,從而使公司耗費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力,結(jié)果卻不能取得令人滿意的效果。

2.3缺乏績效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的制定是績效管理非常重要的方面,績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度,對于不同的崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。工作績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,它反映各個(gè)崗位的職責(zé)和相關(guān)特征。在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)也要考慮這些標(biāo)準(zhǔn)是否與企業(yè)的戰(zhàn)略有關(guān)？標(biāo)準(zhǔn)是否可測量？績效考核的目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由員工和上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)共同制定和完成,制定的績效目標(biāo)由于客觀情況發(fā)生變化也要隨之進(jìn)行更改,從而保證與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。考核的目標(biāo)要盡可能的量化,在考核的過程中要針對不同崗位特點(diǎn)設(shè)置不同指標(biāo),并用數(shù)據(jù)、用實(shí)例記錄員工的表現(xiàn),用事實(shí)說話,從而增強(qiáng)員工的認(rèn)同感,這樣的考核才能真正的在企業(yè)中發(fā)揮作用,并起到促進(jìn)員工提高工作績效的作用。

3　公司績效考核方案的改善與優(yōu)化

針對所存在的問題,設(shè)計(jì)了優(yōu)化后的公司人員績效考核系統(tǒng),主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

3.1管理人員的績效考核體系及內(nèi)容

根據(jù)公司的實(shí)際情況,并考慮到與現(xiàn)行考核辦法的承接,對管理人員的考核內(nèi)容根據(jù)職級(jí)主要分為兩個(gè)層次,根據(jù)職級(jí)的不同考核內(nèi)容和周期也有相應(yīng)的不同,見表1。

3.2能力態(tài)度考核

能力態(tài)度考核主要是通過考察員工在本崗位工作上所具備的能力、工作態(tài)度、思想情況等進(jìn)行考核,每個(gè)季度考核一次。工作態(tài)度是工作能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績的中間媒介,在很大

程度上決定了能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的結(jié)果。如表2所示。

表1　部門經(jīng)理和工程師考核內(nèi)容與考核周期

表2　部門經(jīng)理和技術(shù)工程師能力態(tài)度考核內(nèi)容

3.3考核指標(biāo)權(quán)重的確定

不同的考核主體對于被考核者的要求不同,不同條件下完成工作成果所需要的時(shí)間和工作業(yè)績的成效都是不同的,而且不同的考核指標(biāo)的重要程度也是不一樣的,因此確定考核的指標(biāo)權(quán)重非常重要。權(quán)重設(shè)計(jì)的科學(xué)合理與否,對于員工完成工作任務(wù)所關(guān)注的程度也不相同,引導(dǎo)員工將主要精力去完成權(quán)重大而且相對重要的工作,這樣使企業(yè)的管理者能更明確的去考核員工的工作績效。根據(jù)公司員工績效考核的目的,對各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理的分配。績效考核的KPI考核、計(jì)劃完成情況考核、能力態(tài)度考核根據(jù)部門中層管理人員(部門經(jīng)理)和基層員工(工程師)的側(cè)重點(diǎn)各不相同,采用不同的權(quán)重比,如表3所示。

表3　工程管理部員工績效考核內(nèi)容及權(quán)重分配

4　結(jié)　論

通過對公司績效管理的分析,針對所存在的問題提出了相應(yīng)的改善優(yōu)化措施。但績效管理是不斷改善、改進(jìn)的一個(gè)循環(huán)體系,是一個(gè)不斷改變調(diào)整的往復(fù)過程。企業(yè)在管理的過程當(dāng)中,需要不斷地改進(jìn)管理體系,不斷地進(jìn)行調(diào)整改,進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.062

田間(1960—),漢族,遼寧鐵嶺人,研究生,工程師。研究方向：機(jī)械工程；高惠娟(1986—),漢族,山西侯馬人,大學(xué)本科,助理工程師；趙松(1987—),漢族,河北唐山人,研究生。研究方向：數(shù)字化設(shè)計(jì)與制造；張鵬飛(1980—)漢族,陜西佳縣人,大專。研究方向：數(shù)控技術(shù)。