機械加工設備貿易公司的組織績效管理分析

田　間,趙　松,高惠娟,張鵬飛

(西安超越機電技術有限責任公司,陜西　西安　710077)

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機械加工設備貿易公司的組織績效管理分析

田間,趙松,高惠娟,張鵬飛

(西安超越機電技術有限責任公司,陜西西安710077)

制造業(yè)是推動我國經(jīng)濟增長的主要動力,作為設備供應商的貿易公司,在制造業(yè)中也扮演著重要的角色。設備公司也越來越重視人力資源管理的重要性,因為良好的績效管理體系不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情,而且能使企業(yè)在激烈的市場競爭中,建設自己的品牌特色對企業(yè)的發(fā)展有很大的好處。文章主要以某機電技術公司為例,對其績效管理進行了分析,針對存在的問題進行剖析并提出了相應的改善措施。

制造業(yè)；績效管理；績效考核指標

1　公司績效管理的基本構架

目前經(jīng)濟全球化在快速發(fā)展,信息時代也隨之到來,市場競爭更加激烈。一個國家要想在發(fā)展的浪潮中取得優(yōu)勢,必須提高其整體的績效和效能。在這一背景下,“績效管理”這一概念也隨之應運而生。當前的制造業(yè)設備貿易公司,面對國家政策收緊和成本上升,利潤下滑的現(xiàn)實,公司承受著前所未有的壓力。如何留住有用人才和消除不合適的員工,如何提高員工的工作效率,實現(xiàn)企業(yè)利潤的提升,怎樣提高績效管理的有效性,都是公司必須面對的挑戰(zhàn)。

1.1績效管理基本流程

企業(yè)要進行高效的績效管理就必須先有管理的流程體系,才能接下來開展其他步驟。績效管理包括以下流程。

(1)績效計劃。在進行績效管理之前要做很多準備工作,首先要做的就是制訂績效計劃。績效計劃制訂的成功與否直接影響到了績效管理的實施。在制訂績效計劃時應該使每一個人都參與進來,一起交流,明確企業(yè)的目標,制訂計劃的人要制訂出詳細明確的計劃。

(2)績效的實施與管理。績效的實施與管理需要在工作當中不斷地進行,管理者與被管理者在工作當中進行一系列的績效信息的分享。管理者和員工共享的績效信息主要包括:是否在工作中有任何問題,共同的工作的進展,工作解決方案是什么,等等。績效溝通與轉運站的用途,是一個重要環(huán)節(jié)對績效目標的實現(xiàn)來說。績效的實現(xiàn)和管理過程必須進行相關的數(shù)據(jù)和信息收集和記錄。績效實施和績效管理是績效計劃實行的重要保障環(huán)節(jié),也是績效評估的前期準備工作。所以,企業(yè)在進行績效實施和績效管理時,針對員工的績效表現(xiàn)一定要做出詳細的記錄,進行階段性的績效數(shù)據(jù)收集。

(3)績效評價。企業(yè)績效評價一般包括三個方面：

①建立評價目標；②制定評價的參考系統(tǒng),建立評價的主體,相應的指數(shù),執(zhí)行標準和評估方法；③收集相關信息。績效評估是績效管理系統(tǒng)不可缺少的一部分,績效評價在績效管理中有一個選擇、預測和指導的作用,是組織的戰(zhàn)略方向的核心。現(xiàn)如今企業(yè)使用的績效評估方法是360度績效評價法、標桿超越法和關鍵績效指標法。

(4)績效反饋與改進。績效反饋是有效地讓員工了解他們的工作水平的管理方式,是企業(yè)與員工績效溝通的主要形式。企業(yè)通過績效反饋不僅會幫助員工了解他們的工作水平,還會使主管對員工的工作能力有積極的認知,讓員工和主管都能了解員工的工作有什么優(yōu)點和缺點。主管可以直接地指出員工需要改進的方面,通過進一步討論,制定新一輪的績效管理目標和修改的方向目標,績效反饋需要只是一個面對面的談話來制定的。績效改進是指員工的績效評估結果進行了總結,各方面的數(shù)據(jù)分析,針對數(shù)據(jù)分析結果來發(fā)現(xiàn)問題,根據(jù)不同的問題,制訂切實可行的績效改進計劃。績效改進是績效管理實施的一個重要組成部分,企業(yè)的領導人有責任幫助員工在績效改進方面,幫助員工提高工作能力。

1.2績效管理方法

(1)360度績效反饋法。360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法,是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級)；來自下屬的自下而上的反饋(下屬)；來自平級同事的反饋(同事)；來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的反饋(支持者)；來自公司內部和外部的客戶的反饋(服務對象)；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源,而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供信息的來源。如圖1所示。

(2)平衡計分卡績效法。平衡計分卡績效法是新興的績效評價方法,它將績效管理目標與績效指標的制定圍繞在客戶、財務、學習和運營等四個維度。從客戶的角度來說,消費者對于產品的滿意度決定了財務績效水平；從財務的方面看,股東的利益來源于企業(yè)制定的長遠發(fā)展規(guī)劃；從內部運營的角度來看,企業(yè)要具有一定的運作能力才能讓績效管理持久有效；從學習的角度來看,任何企業(yè)要想長久扎實地發(fā)展就必須重視人力資源的平衡發(fā)展。如圖2所示。

圖1　360反饋法示意

圖2　平衡計分卡績效法

(3)關鍵績效指標績效法。關鍵績效指標績效法(KeyPerformanceIndex,KPI)是一種目標量化績效管理方法。這種方法是以公司的組織流程為輸入元素,以對輸入元素進行的取樣分析作為輸出,運用提煉歸納法對關鍵要素進行評定的績效管理方法。在該方法中可以將企業(yè)的每個績效目標與管理目標聯(lián)系起來,并將目標進行分解,讓績效評定更加細節(jié)化。這種方法讓企業(yè)員工的績效評定得到了行為化與量化。

關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。如圖3所示。

圖3　關鍵績效考核指標體系

2　公司績效考核的問題及分析

經(jīng)過分析討論,公司在績效考核方面存在以下問題。

2.1考核定位狹窄導致考核目標缺失

考核定位其實質就是企業(yè)為什么要實施績效考核？通過績效考核要解決什么問題？最終要達到的目的是什么？企業(yè)實施績效考核,定位必須清晰,即績效考核的首要目的是通過在企業(yè)管理的過程中進行監(jiān)督和控制,核心目標是為了改善和提高組織績效。

公司將績效考核定位于為了核發(fā)獎金,考核定位過于狹窄,造成員工只關注于眼前利益,而且使考評者在評核時擔心考核分數(shù)低會影響被考核者的獎金金額。這樣使績效考核的實施不能從實際情況出發(fā)公平的評定被考核者的成績。員工也存在考核前一段時間在工作中努力進行表現(xiàn),試圖取得一個理想的考核分數(shù),從而獲得更多的獎金。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關注短期的眼前利益,而忽視了績效考核本身的功能,考核定位的狹窄使績效考核失去了應有的意義。

2.2績效考核方法選擇不當

績效考核管理最終的目的是提高組織績效,但是考核方法選擇不當,不但不能提高組織的績效,相反會帶來一些不利的影響,如傷害到員工的感情和影響企業(yè)文化等。現(xiàn)在可以選擇的績效考核方法眾多,究竟哪一個才是適合本企業(yè)的考核方法？歸根結底要從企業(yè)的實際情況出發(fā),適合的才是最好的。對于處于創(chuàng)業(yè)期的中小型企業(yè)來說,目標管理法比較適合；對于處于發(fā)展期的中型企業(yè)來說,目的是通過績效考核提高企業(yè)競爭力,并解決員工之間的利益分配問題,KPI比較適合這類企業(yè)。公司以前采用的績效考核方法比較單一,只是簡單的為了考核而考核,選擇的績效考核方法未能與企業(yè)戰(zhàn)略目標掛鉤,從而使公司耗費了大量的人力、物力、財力,結果卻不能取得令人滿意的效果。

2.3缺乏績效考核可依的考核標準

評價標準和績效目標的制定是績效管理非常重要的方面,績效考核的標準是衡量員工績效結果的標準尺度,對于不同的崗位需要有不同的考核指標和標準。工作績效的標準應建立在對工作進行分析的基礎上,它反映各個崗位的職責和相關特征。在制定標準時也要考慮這些標準是否與企業(yè)的戰(zhàn)略有關？標準是否可測量？績效考核的目標和評價標準應由員工和上級主管領導共同制定和完成,制定的績效目標由于客觀情況發(fā)生變化也要隨之進行更改,從而保證與組織戰(zhàn)略目標保持一致。考核的目標要盡可能的量化,在考核的過程中要針對不同崗位特點設置不同指標,并用數(shù)據(jù)、用實例記錄員工的表現(xiàn),用事實說話,從而增強員工的認同感,這樣的考核才能真正的在企業(yè)中發(fā)揮作用,并起到促進員工提高工作績效的作用。

3　公司績效考核方案的改善與優(yōu)化

針對所存在的問題,設計了優(yōu)化后的公司人員績效考核系統(tǒng),主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1管理人員的績效考核體系及內容

根據(jù)公司的實際情況,并考慮到與現(xiàn)行考核辦法的承接,對管理人員的考核內容根據(jù)職級主要分為兩個層次,根據(jù)職級的不同考核內容和周期也有相應的不同,見表1。

3.2能力態(tài)度考核

能力態(tài)度考核主要是通過考察員工在本崗位工作上所具備的能力、工作態(tài)度、思想情況等進行考核,每個季度考核一次。工作態(tài)度是工作能力轉化為業(yè)績的中間媒介,在很大

程度上決定了能力向業(yè)績轉化的結果。如表2所示。

表1　部門經(jīng)理和工程師考核內容與考核周期

表2　部門經(jīng)理和技術工程師能力態(tài)度考核內容

3.3考核指標權重的確定

不同的考核主體對于被考核者的要求不同,不同條件下完成工作成果所需要的時間和工作業(yè)績的成效都是不同的,而且不同的考核指標的重要程度也是不一樣的,因此確定考核的指標權重非常重要。權重設計的科學合理與否,對于員工完成工作任務所關注的程度也不相同,引導員工將主要精力去完成權重大而且相對重要的工作,這樣使企業(yè)的管理者能更明確的去考核員工的工作績效。根據(jù)公司員工績效考核的目的,對各項指標的權重進行合理的分配。績效考核的KPI考核、計劃完成情況考核、能力態(tài)度考核根據(jù)部門中層管理人員(部門經(jīng)理)和基層員工(工程師)的側重點各不相同,采用不同的權重比,如表3所示。

表3　工程管理部員工績效考核內容及權重分配

4　結　論

通過對公司績效管理的分析,針對所存在的問題提出了相應的改善優(yōu)化措施。但績效管理是不斷改善、改進的一個循環(huán)體系,是一個不斷改變調整的往復過程。企業(yè)在管理的過程當中,需要不斷地改進管理體系,不斷地進行調整改,進而達到提高企業(yè)績效的目的。

10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.062

田間(1960—),漢族,遼寧鐵嶺人,研究生,工程師。研究方向：機械工程；高惠娟(1986—),漢族,山西侯馬人,大學本科,助理工程師；趙松(1987—),漢族,河北唐山人,研究生。研究方向：數(shù)字化設計與制造；張鵬飛(1980—)漢族,陜西佳縣人,大專。研究方向：數(shù)控技術。