商業拓荒的抉擇：本土化與國際化

周天雨

摘 要：伴隨著西方政治經濟潮流進入中國的進程，近代中國的傳統商業結構，無論是外部商業運營環境還是內部商業管理模式都逐漸發生了很大的變化。特別是入駐了外國跨國企業，不僅影響著中國傳統商業企業，跨國企業自身的發展也面臨著抉擇。本書基于這一大背景，從本土化的關系網與國際化的管理層級結構的抉擇取舍選取了六個較具典型意義的大公司，來剖析其各自的轉型與發展的路徑及特質，作為中國企業史的代表性研究。本書由這一視角展開的歷史研究具有較大的開創意義，但存在某些問題闡釋不足的缺點。本文試在作者論述的基礎上，介紹《大公司與關系網》這本書的研究脈絡與邏輯，進一步闡釋關系網與管理層級結構之間的聯系。并結合相關的管理學、市場營銷學、制度經濟學、社會網絡理論等來拓展分析視角。

關鍵詞：跨國公司；關系網；管理層級結構

中國還處于現代商業結構的荒原的境地之中，雖然中國古代至近代，商品經濟繁榮，商業組織興旺，但大都依然困囿于傳統商業結構之中，特別是在商業單位及組織的管理和營銷模式方面表現得較為明顯，即為主要依靠龐大的人際關系網來募集資金，實現內部管理（包括生產、物流、分配）、外部營銷（包括代理經銷與零售），從而形成一個體系推進自身的運營發展。

鑒于此傳統商業結構，任何具有現代化色彩（包括技術、管理、資本運營）的企業進入或產生于其中都會處于一個類似“商業拓荒”的境地，這種局面的形成，既是因為傳統商業組織與現代企業相較并不在同一個歷史層次上，又是因為現代企業面臨拓荒的抉擇兩難。最先感受到這一兩難的是入駐中國市場的外國跨國公司，在此之后，國內發展起來的現代性華人企業也面對著同樣的問題。這些大企業是接受關系網，并將其納入自己的運營軌道，從而實現本土化，還是重置管理層級結構，并將其取代原有的關系網絡，從而實現國際化。這兩條不同的道路，顯現的便是兩種不同的企業運營模式之間的取舍與互動，這也是這本書研究的問題所在。高氏即由此出發，通過探究近代中國的大企業于此種境地下不同的抉擇及其成果，并加以對比，敘述出兩種模式的聯系與斗爭，以及不同企業的不同特質。同時，高氏在論述所選取的幾個企業的發展時，并不完全只囿于縱向的模式改變、制度變遷，也注意進行橫向的企業業績比較。例如，美商利用英美煙公司來推銷其棉紡織品，與日本企業三井物產株式會社進行競爭；[1]又如在論述美孚石油公司改造經銷體系時，又與其競爭對手怡大洋行、荷蘭皇家石油公司以及亞細亞火油公司所選擇的關系網模式進行比較，[1]顯現出高氏在論證時注意從企業模式的效果與業績上進行考量。

1 兩種模式的界定

1.1 關系網絡

在本書的研究中，企業運營發展與人際網絡的關系主要體現在兩個方面，一個是企業市場營銷體系，即為生產商——代理商——批發商（經銷商）——零售商——消費者。[2]一個則是企業生產管理體系，即為企業主——工頭——職工，而本書對這兩個體系中關系網的闡述，其實有很多重疊之處，并且有時便不加區別地予以論述，不便于較為清晰的看待。人際網絡在這兩個體系中都起著極大的作用。在企業市場營銷體系中，人際網絡將體系內的每一分子變為網絡節點，有效地整合起來，推進產品營銷，并與每一分子形成較為牢固持久的合作狀況，使得企業的產品行銷無滯，較大地穩定地占據了市場份額。作為回報，企業則允許體系中代理商與經銷商在相應的銷量下提取相應的傭金。此種人際網絡的作用也可概述為關系營銷，即“旨在建立、發展和保持成功的關系交換的營銷活動”，[2]其具有拓展市場的人際滲透的便利性，保持著較大銷量的長期性、穩定性的優勢。在企業生產管理體系中，人際網絡主要是在工頭與職工之間發揮作用，工頭負責招募職工（多為其同鄉、親屬、朋友），并為職工提供相應的住房、飲食。某種程度上保護職工，但其實是將職工委身于工頭的控制之下，職工需繳納部分薪酬予工頭作為感謝與回報，同時工頭又與活動于企業廠房四周的幫會有著密切的聯系。[3]此種人際網絡主要是基于地緣政治而言，因為大部分企業的廠房都處于經濟較發達的口岸城市或臨近口岸城市，職工群體往往來自異鄉，出于鄉土情感自然傾向于與同鄉的工頭合作，接受其保護。企業放棄對職工的直接控制而允許工頭控制管理職工，以避免與職工直接進行勞務交涉的成本與麻煩。此種人際網絡的作用具有保持穩定的低廉勞動力的來源，減少勞資糾紛，進而保證生產活動的穩定性。

1.2 管理層級結構

在外部營銷方面，管理層級結構其實是重構企業市場營銷體系，特別表現在以企業員工進行產品推銷而取代原先的代理商甚至經銷商，某些企業或某些時候甚至取代了零售商，而建立產品專營店，力圖直接與消費者建立聯系。[2]或者說力圖減少營銷層次過程中的中間人，以加強對銷售的控制和管理。該結構自然也就有著增強營銷渠道的控制性，減少中間人環節代理成本的集約性優勢。

在內部管理方面，管理層級結構，闡發自馬克思·韋伯的科層制概念（又稱官僚制），“它是一種理性化的管理組織結構，基本職能是執行決策者的經任命產生的官員所組成的大型組織，它必須遵循一套特定的規則與程序，有明確的權威登記，權責自上而下傳遞，大規模正式組織的興起被稱作科層化”。[4]管理層級結構，基本具有科層制的特點與原則，但其實施于企業的運營中又有其不同。僅就企業管理學層面的意義而言，管理層次是指組織管理者之間由一系列管理與被管理關系構成的等級鏈中的層級，一般分為三個層級：高層管理（戰略管理）、中層管理（戰術管理）、基層管理（作業管理），相應的高層管理者包括董事長、總經理等，中層管理者包括分區經理、部門主管等，基層管理者包括營業點經理、監工、車間主任、班組長、領班等。[5]同時所有層次的管理者與被管理者也都屬于企業正式職工，與企業直接簽有勞務合同，直接接受企業的控制管理，即所有職員都屬于領薪人員，也就意味著取消了原先管理中存在的中間人工頭環節。該機構自然有強化內部生產管理的控制性，嚴格組織內部紀律性，各層分工協作的明確性，減少了中間人環節代理成本的集約性優勢。

2 本書基本內容概述與評析

2.1 美孚石油公司

美孚石油公司進入近代中國市場的第一個十年里，形成一個以葉澄衷為最大代理商的經銷體系，利用葉氏的關系網絡來推進其運營發展，控制了中國的煤油市場。1903年～1914年間，美孚決策在中國構建了自己的市場體系，從制度上力圖改變。通過培養訓練中國職工以及雇傭西方來華職工，在經銷商以上的層次，美孚建立起受自己控制管理的市場直接營銷體系，再由營銷職員在各地招募經銷商零售商，從而有效地利用其對煤油分配的直接控制來擴展市場，擊敗對手，保持其在中國市場的支配地位。需要注意的是，美孚所建立的營銷體系，其實并不是貫徹到最底層環節的，與消費者直接掛鉤的結構，只是取消了以往的大代理商環節的中間人，自此以下，依然是招募經銷商進行更低層的產品銷售。因此，美孚建設在市場營銷方面的管理結構層次并不徹底，保留了低層的關系網絡。此外，作者也注意到美孚為建設新模式所付出的巨大投資也是高昂的，超過其在亞洲所有其他國家的開支總額。[1]筆者認為，如此建設的新模式是否比原有模式運營效率更高，其實還有待進一步比較。

2.2 英美煙公司

英美煙公司極為成功地利用了中國本土的關系網絡，1902年～1937年間，在中國香煙市場上的占有率從未低于60%，有時高達80%，同時也牢牢控制了中國的煙草采購市場，逼退了其他競爭者。[1]作者認為其成功之處不僅在于關系網絡本身的優勢，而是在于英美煙公司成功地授權于代理商，放松了對其的限制，使其可以發揮的效用最大化。同時筆者以為，此項體系中的交易成本即給予代理商的種種優惠，與公司所獲利潤進行比較的話，可以仔細考量英美煙公司的所得與所失，從而能得出更具說服力的結論，只是該體系下的交易費用無法進行詳盡的統計。

2.3 三井物產株式會社

筆者認為就市場營銷體系方面，日式的管理層次結構模式明顯勝出，但要注意到，此時無論日企、美企都還未普遍在中國投資建廠，該模式在生產管理體系方面的表現如何尚未可知。在此，筆者直接截取19世紀末～20世紀初較為特殊的短期時段來衡量三井會社與同期對手美企面對的是相同的經濟條件，可以比較，但若將三井與之前的英美煙公司相比，則似有不妥，畢竟英美煙公司后期都在中國設廠生產并采購原料，且英美煙公司的卓越業績持續半個世紀。因此，只能說在該三井所發展的情形下，其模式無可爭議是勝出的，但于更廣的時段而言，則不在同一尺度，綜合考慮，無法說哪一模式勝出。

2.4 內外棉株式會社

作者提及內外棉株式會社與英美煙公司都曾試圖取代中國工頭，以求達到對工人的直接控制的目的，但最終都未成功。這是否可以說管理層次結構模式在市場營銷體系方面更易實現，如美孚石油公司與三井物產株式會社，而在生產管理方面則難于取得有效進展，只能讓與關系網絡模式，而關系網絡模式似乎也可以在市場營銷體系方面做得很成功，如英美煙公司。從而無從考量出哪一個模式更易勝出。在此基礎上，作者考慮到同樣利用關系網絡來控制工人的華企是否會做得更好，[1]筆者認為，此種比較中的“更好”其實并無衡量基礎，因為一個完全利用關系網絡的華企與采用混合形式進行管理的日企在影響企業運營的變量上已經不同質了，只能就生產管理方面進行比較，而這種比較中，其實顯而易見，至少在近代中國，與其說關系網絡更有成效，不如說關系網絡對處于網絡中的工人的控制更不易被打破。

2.5 申新紗廠

作者認為，“榮宗敬最終全面改革了他的社會關系網，使之發揮了與西方式和日本式的公司管理等級機制相似的功能”，[1]但筆者認為雖然效果似乎相近，但內質則完全不同。可以說，榮宗敬的關系網絡不同于一般所謂的泛泛而言的關系網絡，此種關系網絡在先期就具有其內在秩序與等級，如關系網中親屬榮德生。作為榮宗敬之弟，每遇分歧也往往不違兄意，如關系網中其他同鄉、親屬，也大都是榮宗敬的后輩，或受榮宗敬資助甚深。在這個關系網絡的等級層次上，榮宗敬處于頂端，換言之，申新紗廠所利用的關系網絡，其實可以叫作家長制關系網。它意味著網絡中各個節點其實不是處在同一個平面，而是在空間中呈現出金字塔形的規律與秩序，榮宗敬則處于核心的節點上，與周圍的所有節點都有著強烈的關系，并以其為中心形成一個密網，從而顯現出具有一些管理層次結構的特點，尤其是表現在層次等級上。榮宗敬在公司管理上也引入了西方管理層次結構的模板，再將所掌控的家長制關系網嵌入其中，從而可以很好地發揮作用，所以并非一種簡單的混合模式，而是兩種模式的變體。

2.6 大中華火柴公司

劉鴻生舉措屬于正常的企業家規避風險的反應，在此前偏向公司管理層次結構，作者并未詳細考察各層次中管理者與劉氏關系網絡的聯系，而且轉回企業管理權，并不意味著像榮宗敬那樣將企業產權也牢牢控制在手中。本書中最后并未涉及劉氏家庭在該企業最終所占股份的狀況，并未涉及生產管理方面的狀況，故而筆者認為本書作者在此得出的結論論證并不完備，任何企業的管理狀況都會比考察者所看到的要復雜，至于是否都具有排他性，筆者認為一般都是排他性與混融性共存，畢竟企業決策者并非有先入為主的某種模式的管理理念，而是完全根據企業發展的需要，從保持市場份額與利潤增長兩方面進行相應的調整。

3 結語

如果從制度經濟學的角度出發，管理層次結構與關系網絡都屬于企業管理制度層面。本書中所選取討論的六個企業，其歷史進程中對兩種模式的抉擇，本質上都具有理性選擇的意義。企業自身并無先入為主的存在選擇任何一種模式的理念，而是在運營過程中出現不可忽略的問題時才予以關注和考量。正如在起初這六個企業都接受了關系網絡模式，直到不可忽略問題——中間人問題影響到了企業的運營。這里便需要在此引入交易成本（交易費用）的概念，信息的高昂成本是交易費用的關鍵，而交易成本包括衡量交換物之價值的成本、保護權利的成本以及監管與實施契約的成本。[6]在關系網絡模式中，交易成本的轉型成本具體指的就是代理商因其所掌握的營銷信息而可獲得的傭金、賒銷權利、寬松的貸款信用等，以及工頭因其所掌握的工人的雇傭與保護關系的契約而可抽取工人薪水和解決工人對企業管理的抵制以及罷工的風險。在管理層次結構中，交易成本的轉型成本具體指的是相當素質的營銷員與監工的培養投資、福利待遇和新的營銷渠道的拓展費用甚至時間成本，以及對直接控制的領薪職工所應提供的住房、飲食、雇傭與保護權利的契約和福利。對此，各個公司都會進行考量和比較，如美孚石油公司便選擇以管理層次結構取代原先營銷層面的關系網絡，并達到其預期目標，即擴大并控制市場份額。而英美煙公司則選擇繼續加大利用其關系網絡，對關系網絡中的交易成本采取無意狀態，也達到了牢牢控制中國市場的目標。三井物產株式會社在營銷上的模式改變考慮與美孚相近，而內外棉株式會社在生產管理上對關系網進行改革，也出于工頭控制下交易成本較大，但最終達成與工頭關系網的妥協，也是因為改革之中的交易成本與風險大于其預期。申新紗廠于此所形成的模式具有因其領導者個人的影響因素，但其未曾進行大規模改變，而僅在生產管理方面進行了部分地方和層次的改革，也是囿于交易成本高于預期。而大中華火柴廠中所進行的管理層次結構與關系網絡的融合變化，也是與不同時期的交易成本有直接的聯系。

同時，各個企業在進行模式的抉擇與轉換時其實存在著制度變遷，其變遷的來源則是相對價格與偏好的變化，[6]在本書的案例中，相對價格的變化主要體現為要素價格比率的變化與信息成本的變化。前者表現為勞動——資本比率的變化，即反映在工頭與企業爭奪對工人控制權上，后者表現為營銷信息成本的變化，即反映在中國代理商與企業爭奪營銷渠道的控制權上。而制度變遷的路徑受到兩種力量的影響：報酬遞增以及以明顯的交易費用為其特征的不完全市場。[6]這兩種力量一種為企業所追逐，積極預期到報酬遞增便會傾向于制度變遷，如美孚與三井，另一種為企業迫于形勢，迫使企業在此不利境地欲擺脫不完全市場（特別是在代理商控制營銷網絡與信息的境地下給企業造成大量損失）。由此，制度經濟學的交易成本概念與制度變遷理論或可為進一步理解本書中所討論的六個企業的模式抉擇提供其考慮內在趨向的視角。

最后，對于各個企業選擇的模式的成效，無論是國際化還是本土化，本書中作者在論述時主要著眼于市場占有率來衡量企業所選擇的模式是否有效，如美孚在市場份額跌落后及時改變了運營模式，使得其迅速占據市場。英美煙則充分利用原有模式牢牢控制了市場，三井在改變為管理層次結構模式后擊敗了其美國企業對手，申新紗廠與大中華火柴公司均利用其自有模式擴展了市場份額。就市場占有率來衡量模式的成效與企業的成功，僅僅是從營銷方面而言的，那么在生產管理方面的模式成效（即企業對工人的控制力）則無法從市場占有率上體現出來。市場占有率也不便于對各個企業進行橫向比較，僅以此衡量又忽視了很多企業先期投資的影響。特別是美孚、三井與內外棉在管理人員培訓方面的投資，筆者以為應當就某一共同時段統計各個企業的改變模式時到新模式基本確立后所花費的投資與成本和之后的毛利潤，以投資報酬率（投資報酬率=營業利潤/營業資產）來作為衡量各個企業的成效尺度。

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