由GS地產(chǎn)服務質(zhì)量事件反思電力工程管理

馬慶坤 王 哲 馬繪宇

由GS地產(chǎn)服務質(zhì)量事件反思電力工程管理

馬慶坤 王 哲 馬繪宇

2015年5月，SH集團下屬安裝公司承接的GS公司阜陽潁東36萬平方米地產(chǎn)項目的電力安裝工程延期完工、送電，主管單位阜陽供電公司將此作為服務質(zhì)量事件進行了嚴肅的調(diào)查處理，SH集團公司對此進行了深刻反思。筆者擬由此次事件探討反思SH集團公司工程管理方面存在的若干短板，希望借此對提高工程管理水平有所裨益。

服務質(zhì)量 反思 工程管理

經(jīng)GS公司調(diào)研、考察及雙方多輪談判，2014年12月SH集團下屬安裝公司承接了GS公司阜陽潁東36萬平方米地產(chǎn)項目的電力安裝工程，SH集團下屬設備總廠負責配電柜設備供應。合同約定竣工驗收、具備送電條件日期為2015年1月16日。由于中斷施工、設計缺陷、配電柜元器件參數(shù)等諸多問題，直至2015年5月下旬才驗收合格、送電。SH集團公司主管單位阜陽供電公司將此作為服務質(zhì)量事件進行了嚴肅的調(diào)查處理，SH集團公司對此進行了深刻反思。

經(jīng)過多次調(diào)查、討論、反思，SH集團公司上下一致認為此次服務質(zhì)量事件反映了公司工程管理中的一些弊端，有些甚至是深層次的矛盾，這些弊端或矛盾有些來自于目前的電力管理體制，但更多的是來自于公司內(nèi)部，具體包括：

一、外部因素

首先，目前電力工程管理中大客戶申請用電的模式是“用戶報裝——供電公司勘驗，確定供電方案——用戶委托設計施工——供電公司專家組驗收——送電”。這中間，專家組驗收是最重要的節(jié)點，如果不能得到專家組驗收合格的一致意見，就無法送電。但是專家組是從龐大的專家?guī)熘信R時隨機抽取的，拋開驗收標準的可操作性不說，往往每個專家對標準的理解也存在著較大的偏差，甚至帶有或多或少的隨意性，這就為工程驗收帶來了一定的障礙，如專家組指定某類標準產(chǎn)品的依據(jù)是什么？相關(guān)產(chǎn)品合格與否的標準或依據(jù)是什么？等等。

同時，個別專家組成員站在制高點上，不為其他單位、部門、人員著想，對于發(fā)現(xiàn)的問題不是按規(guī)定一次性告知，導致重復驗收、重復整改。

其次，為了規(guī)避違反“三不指定”風險等原因，供電公司營業(yè)部門不僅不主動向SH集團通報用戶報裝信息，即便SH集團上門了解，他們也不積極配合，這樣一來，往往是用戶經(jīng)過很長時間的調(diào)研、比較，綜合平衡施工力量之后才找到SH集團尋求合作，而此時往往離用戶期望的完工、送電日期已經(jīng)迫在眉睫了。

二、內(nèi)部管理

第一，內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)存在或多或少的溝通不暢、推諉扯皮現(xiàn)象，投標環(huán)節(jié)、工程物資招標環(huán)節(jié)、設備生產(chǎn)環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)、竣工驗收環(huán)節(jié)各自為戰(zhàn)，沒有充分體現(xiàn)溝通、協(xié)調(diào)的整體性。諸如：

施工班組對于常見問題明明已經(jīng)發(fā)現(xiàn)卻照樣視而不見，不是第一時間將問題解決在發(fā)生之前，而是只管完成自己負責的安裝工作，事不關(guān)己高高掛起。

工程物資招標中，核實供應商資質(zhì)、招標以及價格談判等浪費了不少時間，在客觀上對按期交付產(chǎn)生了不利影響。

設備生產(chǎn)單位在生產(chǎn)過程中遇到因市場條件等原因引起元器件品牌、參數(shù)與設計不一致時，不是主動與設計部門、驗收專家組溝通，而是按照自己的理解想當然地予以變更，為工程驗收埋下隱患。

項目經(jīng)理在一些原本屬于細枝末節(jié)的問題發(fā)生后，一旦與設計部門、專家組溝通受阻，往往產(chǎn)生故意拖延情緒，甚至盼望客戶投訴引起領(lǐng)導重視，給相關(guān)部門施加壓力，以便減輕溝通難度。

如此種種，不一而足。歸根結(jié)底，就是缺乏一盤棋思想，為了小團體利益而不顧整體利益。

第二，個別合同簽訂的完工日期（施工周期）不切實際，存在工作失誤和僥幸心理。例如，事件涉及的GS公司地產(chǎn)項目合同簽訂時間為2014年12月8日，合同規(guī)定的竣工日期為2015年1月16日，即便不出現(xiàn)無法預期的例外情況，如期完工也相當困難。

第三，作為主業(yè)單位重要的輔助性生產(chǎn)部門，安裝公司承擔著主業(yè)工程的應急搶修等重要任務。有些情況下，主業(yè)突發(fā)性、指令性任務擾亂了正常的施工安排，影響了部分項目工期，引起業(yè)主不滿甚至投訴。例如，在GS公司地產(chǎn)項目施工期間，就出現(xiàn)了迫于地方政府壓力臨時抽調(diào)大批施工人員到招商引資重點項目WD廣場項目集中施工，致使GS公司項目施工中斷的情況。

第四，設計藍圖流轉(zhuǎn)緩慢，生產(chǎn)企業(yè)為保證工期，依據(jù)設計院提供的電子圖紙先行生產(chǎn)，一旦圖紙沒能通過專家組審核而變更設計，就會出現(xiàn)實際產(chǎn)品與圖紙不符的情況。

第五，生產(chǎn)企業(yè)未及時獲得主業(yè)單位技措、反措相關(guān)信息，以致不了解相關(guān)要求，在驗收時出現(xiàn)被動局面。

另外，經(jīng)過反思，我們還意識到，除了這次事件暴露出的上述短板外，SH集團工程管理中還存在其他一些不足，如預算編制人員配備不足，為了被動完成預算編制工作，僅做案頭工作，而不是深入現(xiàn)場勘查、調(diào)研，預算編制所需的基礎資料靠施工班組提供，而施工班組往往出于自身利益按10%左右比例放大人工、材料工作量，預算編制人員自身又出于客戶審核、審計、壓價以及出于預防疏漏等因素考慮，再次放大預算15%左右。如此一來，用于競標的預算已經(jīng)比正常預算高出了26.5個百分點［（1+10%）×（1+15%）-1=26.5%］，給客戶造成SH集團報價畸高的印象。

基于此，必須在工程管理中迅速采取措施消除短板，只有這樣才能杜絕此類事件再次發(fā)生，提高工程管理水平。

第一，加強外部溝通，了解清楚市公司專家組制定某類標準產(chǎn)品的依據(jù)是什么？產(chǎn)品合格與否的標準或依據(jù)是什么？同時建議市公司對此應有明確的規(guī)范，且該規(guī)范在執(zhí)行上應具有一貫性，不能一個項目一個標準或者一個專家一個標準。

第二，核實供應商資質(zhì)、招標、內(nèi)部價格談判等浪費了不少時間，在客觀上對工期延誤產(chǎn)生了不利影響，對此應設定一個具體可行的準入門檻，縮短中標周期，同時對于內(nèi)部企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，要制定一個價格形成機制，避免因價格談判延誤時間。

第三，針對個別合同簽訂時完工日期（施工周期）不切實際，存在失誤和僥幸心理的情況，要求競標、簽訂合同時必須認真評估各項限制條件，合理估算施工周期，確保如期履約。

第四，針對溝通不暢、推諉扯皮現(xiàn)象，集團公司應以市場部為主體牽頭協(xié)調(diào)，同時建議市公司成立公司分管領(lǐng)導掛帥、生產(chǎn)、營銷、配電部門參與的聯(lián)合協(xié)調(diào)機構(gòu)。在發(fā)生問題時提高協(xié)調(diào)、解決問題的效率。

第五，對于設計藍圖流轉(zhuǎn)緩慢的情況，要求一方面施工企業(yè)在與對方簽訂施工合同時應及時獲取設計藍圖并立即轉(zhuǎn)交生產(chǎn)企業(yè)，另一方面設計時應盡量采用配電典型設計等標準化設計，減少產(chǎn)品形式變動，便于生產(chǎn)企業(yè)建立應急儲備，保證項目工期。

第六，針對生產(chǎn)企業(yè)不能及時獲得主業(yè)單位技措、反措相關(guān)信息，以致不了解相關(guān)要求，在驗收時出現(xiàn)被動局面的情況，要求生產(chǎn)企業(yè)主動加強與市公司生產(chǎn)部等部門的溝通，及時獲取相關(guān)信息。

第七，增加預算編制人員在內(nèi)的工程管理人員力量，強化工程管理，提高工程管理科學化、精細化、規(guī)范化水平。

第八，在上述基礎上建立三個機制：一是專人負責制，集團公司和施工企業(yè)層面都要有專人負責工程項目的內(nèi)外部銜接；二是工程信息定期通報制度，每半個月要通報一次涵蓋所有工程項目的工程信息，及時通報工程項目進展狀態(tài)；三是定期溝通制度，建立包含市公司相關(guān)部門在內(nèi)的定期溝通制度，每半個月就工程進展情況進行定期溝通，及時了解相關(guān)信息、解決實際問題。

（馬慶坤單位為阜陽三環(huán)電力工程有限公司經(jīng)營策劃部；王哲單位為阜陽三環(huán)電力工程有限公司財務部；馬繪宇單位為廣東財經(jīng)大學研究生院）