提高國際工程項目管理水平淺議

朱江 王永華 楊小培

摘 要：在國家大力實施“一路一帶”政策的背景下，大量中國企業(yè)在國外承接工程建設(shè)項目，遇到了諸多新問題，工程項目管理也要與時俱進，亟需提高管理水平，從項目管理的不同角度進行分析，并對提高項目管理水平提出對策。

關(guān)鍵詞：工程項目；管理；差異

中圖分類號：F407.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）17-0130-02

近年來，隨著我國國內(nèi)工程市場競爭日益激烈，并且在國家大力實施“一路一帶”的政策引導(dǎo)下，越來越多的中國企業(yè)走出去，大力開拓國際市場，但是由于國內(nèi)外的自然環(huán)境、社會環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式及法律制度等的不同，使得工程項目常常處于紛繁復(fù)雜且變化多端的環(huán)境中，除了國內(nèi)現(xiàn)有傳統(tǒng)的質(zhì)量、進度、投資、安全等的項目管理內(nèi)容外，國外項目管理過程又出現(xiàn)了許多新的矛盾，致使項目管理工作混亂，效率降低，成本增加，因此做好國際工程的項目管理工作是決定項目成敗的關(guān)鍵。

1 正確認識當(dāng)?shù)匚幕幕町?/p>

國內(nèi)的建筑企業(yè)走出國門進入一個新的國家地區(qū)，首先要學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣，減少文化沖突。不同國家的文化差異是文化沖突的根本原因，要想減少文化沖突，就要辨別不同文化間的差異性，在掌握了基本的跨文化知識和溝通技巧后，要進一步認識各國家文化間存在多大的差異，尤其是這些差異性主要表現(xiàn)在哪些方面，便于對項目的管理工作做出相應(yīng)的調(diào)整，使其與項目所在國的文化環(huán)境相適應(yīng)[2]。

文化差異對項目的影響可分為以下三個方面：①風(fēng)俗習(xí)慣，各國間的風(fēng)俗習(xí)慣差異性比較大，由此引起的沖突也比較大，但是由此引起的沖突可以通過較長時間的交流、相互影響而消除；②價值觀念，也就是判斷是與非的標(biāo)準，這種差異帶來的沖突和對立一般不容易消除的，只能逐步通過教育和相互影響進行轉(zhuǎn)變；③技術(shù)標(biāo)準和規(guī)范，這個方面可以通過現(xiàn)場人員對相應(yīng)的知識學(xué)習(xí)而逐漸掌握。國外項目部必須明確區(qū)分文化差異中哪些屬于風(fēng)俗習(xí)慣的差異，逐步去影響它、改變它；哪些屬于價值觀念方面的差異，項目部全員要形成共同的價值觀，并引導(dǎo)全體員工做出正確的行為：哪些屬于標(biāo)準規(guī)范的差異，要盡快組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)并適應(yīng)它。通過辨識各文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確方法。

2 完善用人機制，優(yōu)化人力資源配置，建立高效的管 理團隊

2.1 嚴格外派人員的選拔和跨文化培訓(xùn)，建立團結(jié)高效 的海外項目團隊

國外項目管理的核心是人，人的因素在項目管理工作中起到關(guān)鍵的作用，在項目管理中總是會遇到許多意想不到的問題，因而要求管理人員具有獨立分析和解決問題的能力，并善于創(chuàng)新不斷總結(jié)經(jīng)驗提高管理能力。由于國外工程的特殊性，更要精心選擇了解和熟悉國際工程管理并有較強責(zé)任心、有國外工程管理經(jīng)驗的外向型人員組成管理核心[1]。要求他們既要熟悉工程所在國的設(shè)計規(guī)范、技術(shù)規(guī)程和試驗標(biāo)準，又要熟悉國外項目的管理。對項目強烈的責(zé)任心事業(yè)心和用于對外開拓的精神以及扎實的外語能力是必須的保障。對外派人員的跨文化培訓(xùn)主要是提高人員的跨文化理念的理解和適應(yīng)能力，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括跨文化的認識、溝通技巧、沖突和合理處理及地區(qū)間文化差異的模擬等。

2.2 實施屬地化管理及人才本地化策略

屬地化管理是國外項目管理的重要組成部分，是減少企業(yè)風(fēng)險、降低成本和安全發(fā)展的重要途徑。為了有效實施屬地化管理，如律師、會計師、稅務(wù)師等屬地性比較強的職業(yè)建議在項目所在地聘請有相關(guān)經(jīng)驗的專業(yè)人員擔(dān)任，同時將施工管理層和作業(yè)層分別管理，作業(yè)層人員盡量選用當(dāng)?shù)厥┕し职犖椋僧?dāng)?shù)厝送瓿墒┕と蝿?wù)，而國內(nèi)派遣管理人員進行施工管理工作。本地人員熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣及其習(xí)慣的思維和行動方式，可以比較方便地與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門進行溝通，對于化解各方的跨文化沖突能起到積極的作用。人才的屬地化管理不僅避免了因文化沖突造成的項目管理上的損失，而且增強了項目所在國對項目執(zhí)行方的信任，保證項目管理人員的穩(wěn)定性，并在最大程度上消除了文化上的隔閡，增強項目部與當(dāng)?shù)馗鞑块T打交道的能力。

2.3 針對不同員工的特點進行主動靈活使用

公司在日常的工作中要加強對員工的培訓(xùn)和鍛煉，全面提高項目部所有人員的能力和水平。對管理人員，要安排合理的培訓(xùn)機會，讓他們盡快掌握當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、標(biāo)準規(guī)范和宗教習(xí)俗等，加快與項目地文化習(xí)俗的融合。對于技術(shù)工人要通過施工作業(yè)過程中的表現(xiàn)，將能力強、有責(zé)任心的人員選拔出來，通過培養(yǎng)鍛煉逐漸將其轉(zhuǎn)化為管理型的班組長。通過以上措施，不僅有助于員工自身素質(zhì)能力的提高，更有助于國外項目的順利實施。其次在工作中努力發(fā)掘各類人員的特長，根據(jù)表現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整崗位分工，做到人盡其材，實現(xiàn)人力資源的合理化配置。

2.4 實施彈性的激勵約束機制，獎懲分明

對于管理層人員，首先要充分了解不同人員的奮斗目標(biāo)，根據(jù)實際情況區(qū)分各個目標(biāo)分別設(shè)定激勵方式，給予其實現(xiàn)個人價值的空間，發(fā)揮每個人方聰明才智與創(chuàng)造力。對于作業(yè)層人員，要建立多種方式的激勵和約束機制，除了工資獎金外，輔以適當(dāng)以補貼獎勵，并改善其勞動環(huán)境、建立長期雇傭關(guān)系等，保證人員的相對穩(wěn)定。對于當(dāng)?shù)毓蛦T以當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律為前提談定條件，明確要求，要完善管理制度，強化制度約束，結(jié)合項目實際情況制定當(dāng)?shù)毓蛦T聘用制度及有效的績效評價和獎罰標(biāo)準，在管理上爭取主動地位。

3 加強國外項目的人文關(guān)懷，營造團結(jié)和諧的內(nèi)部 氛圍

項目部人員在異國他鄉(xiāng)，工作和生活都會面臨更多困難，項目部除了要組織好工程的實施外，更要抓好后勤保障服務(wù)，根據(jù)實際情況盡量創(chuàng)建一個合適的工作和起居場所，讓大家工作順心，生活舒心，并配置一些合適的文體設(shè)施，讓員工工作之余有適當(dāng)?shù)男菹⒑蛫蕵坊顒覽3]。國外項目的安全問題更是不容忽視，在當(dāng)前復(fù)雜多變的環(huán)境下，人身安全尤為重要，需要投入更多的措施加以保障，有效防范工地現(xiàn)場、駐地周邊的安全事故。建立危險應(yīng)急預(yù)案，約束項目人員的言行舉止，了解和尊重當(dāng)?shù)鼐用衽c風(fēng)俗習(xí)慣，不得損害工程項目與所在地的利害關(guān)系，確保工程項目人員的人身安全。

項目部內(nèi)部尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間要加強溝通，這是消除分歧、增進共識的有效途徑。項目部內(nèi)部可以定期召開不同形式的例會，為成員間提供一個有效的溝通平臺。組織一些豐富多彩的文體活動，在輕松活潑的氛圍中加強員工間的溝通，消除彼此間的矛盾，同時也消除員工在國外的孤獨感，增強項目部人員的凝聚力，使之成為一個團結(jié)和諧的大家庭。

4 創(chuàng)新管理方式，發(fā)揮項目成員的積極性

4.1 提高項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)水平

項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)袖人物，其水平和能力，直接決定了項目管理的模式和方式，進而影響項目的運作。實踐證明，海外項目的項目經(jīng)理，僅僅是工程技術(shù)方面的專家是不夠的，還必須具有果斷的作風(fēng)，團結(jié)班子的能力，可信度和親和力，強烈的人格魅力，快速處理主要矛盾的方法等。項目經(jīng)理必須想員工之所想，切實解決員工遇到的實際困難，確立起“領(lǐng)導(dǎo)+朋友”的關(guān)系，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和歸屬感，才能形成團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

4.2 充分發(fā)揚民主，形成人人參與的管理模式

在項目管理上，必須充分發(fā)揚民主，號召全體員工參與項目管理，多角度征求員工意見和建議，形成良好的民主氛圍。對員工提出的意見和建議要認真的對待，一旦采納，要給予適當(dāng)獎勵，對不采納的建議，也要對建議提出人給予積極的回復(fù)，這樣會在很大程度上激發(fā)員工的參與意識 ，發(fā)揮項目部全體成員的積極性。

5 增強合同管理是項目管理重點的意識

國外項目的合同管理是項目管理的核心，這一點比國內(nèi)項目表現(xiàn)的更加明顯。在項目合同簽訂前就要對合同內(nèi)容進行認真的分析研究，找出不利于項目執(zhí)行的條款并在談判過程中爭取得到修改。另外工程項目的實施過程中，合同管理直接關(guān)系到項目能否順利實施，各方利益是否能得到合理有效的保護[4]。因此，合同管理作為項目管理的核心工作，貫穿于項目實施的全過程，并在很大程度上影響項目的成效。項目管理團隊的每個人都要認真研讀合同文件，樹立正確的履約意識。項目經(jīng)理應(yīng)帶領(lǐng)大家認真學(xué)習(xí)合同條款和技術(shù)規(guī)范，做到事事都在合同規(guī)定的合理范圍內(nèi)不違約，確保參與各方的合法權(quán)益。尤其應(yīng)就承包商方面的權(quán)利義務(wù)、業(yè)主方的付款、工程師代表的職責(zé)和權(quán)利、工程驗收的質(zhì)量標(biāo)準、工程量變更和調(diào)整等重要規(guī)定展開討論，必須明確以合同條款來約束項目管理工作、檢查落實各方面的工作。

6 積極對外溝通協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

6.1 項目部要加強與項目所在地各部門的溝通聯(lián)系

包括與政府、議員及酋長的關(guān)系，與勞工組織及執(zhí)法人員的關(guān)系，必要時可利用中國大使館和經(jīng)參處的渠道進行溝通。項目部要積極開展社會公益活動，如捐助學(xué)校辦公學(xué)習(xí)用品、協(xié)助當(dāng)?shù)匦蘼贰⒋蚓蛘邊⑴c當(dāng)?shù)卣M織的其他公益活動，讓其政府官員了解、理解并支持項目部的各項工作，當(dāng)?shù)卣藛T的協(xié)調(diào)配合對項目執(zhí)行中的矛盾處理有著積極的作用，逐步消除隔閡，達到溝通和協(xié)調(diào)的目的。

6.2 項目部要與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立密切的合作關(guān)系

項目施工所需要的勞工、地材、機械配件等，都要依靠當(dāng)?shù)毓镜膮f(xié)助，對于特別重要的產(chǎn)品供應(yīng)商，要在積極主動地建立長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，注重雙方各方面的交流，對當(dāng)?shù)毓蛦T要提供適當(dāng)?shù)墓べY福利及勞動保護設(shè)施，避免出現(xiàn)罷工、騷亂事件，對合作公司形成風(fēng)險共擔(dān)、利益均攤的局面。

7 結(jié) 語

總而言之，國際工程的項目管理是一項系統(tǒng)性的工作，難度可能會比國內(nèi)項目要大很多，甚至有的項目管理耗費的精力是國內(nèi)同類項目的幾倍。但是參與國際工程市場的競爭是中國工程企業(yè)和工程行業(yè)發(fā)展必須要走的道路，只有在各個方面互相協(xié)調(diào)、內(nèi)外結(jié)合、主次分明、突出重點，努力提高項目管理的綜合能力，才能最終達到項目管理的各項目標(biāo)。

參考文獻：

[1] 徐海清，施祖銘.拓展輸配電國外市場的若干問題[J].上海電器技術(shù)， 2005，（4）.

[2] 王會榮.淺談如何適應(yīng)國外工程管理[J].化工質(zhì)量，1997，（3）.

[3] 朱志華.境外電力工程EPC總承包管理模式淺析[J].山東技術(shù)，2009，（6）.

[4] 王雪青.國際工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2000.