從走出去到強(qiáng)起來

文/本刊記者 王棕寶

從走出去到強(qiáng)起來

文/本刊記者 王棕寶

“走出去”，恒天做了“混合所有制”和“國際化”兩篇文章。與狼同舞提升競爭力，成為恒天走出去、強(qiáng)起來的保障。

張 杰中國恒天集團(tuán) 董事長

張杰，1983年畢業(yè)于東華大學(xué)化纖高分子專業(yè)，北大國際EMBA，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。現(xiàn)任中國恒天集團(tuán)有限公司董事長、黨委書記，吉林大學(xué)客座教授，中國海峽兩岸關(guān)系協(xié)會理事。

作為一個(gè)擁有國際視野的老牌國企管理者，在談到中國企業(yè)“走出去”的話題中，恒天集團(tuán)董事長、黨委書記張杰表示：“傳統(tǒng)企業(yè)如何在困境下從容面對，最重要的一條就是從全球的角度來思考企業(yè)的未來。”

走出去前要想清楚

7月上旬，在新華網(wǎng)思客講堂上，就“中國企業(yè)國際化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)”話題，恒天集團(tuán)董事長、黨委書記張杰說，對一個(gè)成熟的大企業(yè)來講一定要想清楚“走出去”的理由，沒有想清楚的“走出去”不是真正的走出去。

中國恒天集團(tuán)有限公司成立于1998年，是唯一以紡織機(jī)械裝備為核心主業(yè)的中央企業(yè)，紡織業(yè)務(wù)在國內(nèi)綜合實(shí)力第一、業(yè)務(wù)規(guī)模全球最大、成套能力全球最強(qiáng)。張杰說，成功的并購不僅基于一種目標(biāo)，它首先是戰(zhàn)略的，然后是機(jī)會和財(cái)務(wù)型的，但更多的是對自身能力的判斷。全球競爭布局講的是比較優(yōu)勢，企業(yè)什么階段資源應(yīng)該怎么整合是綜合考量的。他表示，恒天集團(tuán)在紡織機(jī)械領(lǐng)域“走出去”首先是基于企業(yè)戰(zhàn)略和彌補(bǔ)整個(gè)產(chǎn)品短板以及技術(shù)，再加上國內(nèi)協(xié)同效應(yīng)的綜合考慮，當(dāng)然也有機(jī)會的問題。

在接受采訪時(shí)，張杰曾從并購的角度談恒天“走出去”戰(zhàn)略的三個(gè)基本體會。第一，所有的并購和整合要基于公司發(fā)展的戰(zhàn)略，要和戰(zhàn)略緊密的結(jié)合起來，怎么提高，要進(jìn)行比較優(yōu)勢。第二，在收購的過程中，一定要對企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展的前景有一個(gè)清醒的判斷，尤其是要想好進(jìn)入到公司之后能帶來哪些能力，或者能夠提供哪些增長的資源和配置相應(yīng)的東西，否則在沒有想好之前，不要輕易并購。第三，團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是能夠和你共同成長的，我們并購的絕大多數(shù)（企業(yè)）都會保留原來的團(tuán)隊(duì)，通常不會更換，只是在董事會、財(cái)會、風(fēng)險(xiǎn)管控上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

張杰說，我覺得并購一定是系統(tǒng)的，絕不是簡單一時(shí)的沖動。有些企業(yè)并購時(shí)考慮過度負(fù)債，覺得中國企業(yè)走出去國內(nèi)銀行貸款比較便宜，然而大量負(fù)債去并購最后一定會吃苦頭。任何買東西絕不能為了買而買，也不能不問價(jià)格地去買，所謂的戰(zhàn)略上不算小賬。

據(jù)了解，目前恒天集團(tuán)走出去的企業(yè)，總體是盈利的，個(gè)別有時(shí)虧損。張杰說，“總體上和我們目標(biāo)差不多。我覺得一個(gè)企業(yè)一定要把自己的能力判斷好，不要輕易地為了“走出去”而“走出去。”

著力做好兩篇文章

據(jù)悉，扣除資不抵債的公司后，恒天集團(tuán)是央企中第一家在集團(tuán)母公司層面，社會資本所占比例超過國有資本的央企。推進(jìn)混合所有制改革也有力地推動了恒天的國際化進(jìn)程。

在回答混合所有制對恒天國際化道路上有哪些幫助時(shí)，張杰說，事實(shí)上在走出去中恒天做了兩篇文章。第一篇就是在國內(nèi)大量地進(jìn)行混合所有制改革。國有企業(yè)發(fā)揮影響力一定要解決好活力的問題。傳統(tǒng)的國有企業(yè)通過和民營企業(yè)的混合，提升企業(yè)的活力和競爭力，所以“十二五”期間基本上大量采用和民營企業(yè)的混合所有制。第二篇文章就是國際化，混合所有制使國內(nèi)實(shí)力提升，國際化就有了基礎(chǔ)，而且必須要有物質(zhì)基礎(chǔ)和人才基礎(chǔ)，這兩個(gè)也是互相促進(jìn)的。

自2008年8月張杰擔(dān)任恒天集團(tuán)董事長以來，積極探索國有企業(yè)改革改制、重組發(fā)展的新路子，大力發(fā)展混合所有制以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。在董事會規(guī)范運(yùn)作和完善公司治理結(jié)構(gòu)方面成績顯著，使恒天這家處于充分競爭性行業(yè)的、紡織行業(yè)的唯一央企保持了持續(xù)穩(wěn)定高速發(fā)展。

如果按照資本來算，恒天集團(tuán)所屬企業(yè)的混合所有制的比例達(dá)到了87%，通過混合所有制大大地調(diào)動了企業(yè)各方面的積極性，實(shí)現(xiàn)了共贏，國有資本實(shí)現(xiàn)了增值保值，產(chǎn)業(yè)也得到了提升。

張杰在接受采訪時(shí)曾說，國企改革，市場化是標(biāo)準(zhǔn)，法治化是前提。國企必然要走市場化道路，但可能受到各種條件的限制，走得不徹底。無論是依法治企還是解決市場化的根本問題，比較好的方案就是進(jìn)行混合所有制改革，而且一定要從母公司開始。這是企業(yè)市場化的試金石。

按照權(quán)益口徑計(jì)算，恒天目前混合所有制經(jīng)濟(jì)比例達(dá)到84%，實(shí)際上二、三級公司混合比例達(dá)到87%。這些企業(yè)大多是社會資本，運(yùn)營效果不錯(cuò)，平均資本回報(bào)率有9%-10%。推進(jìn)混合所有制改革過程中，恒天集團(tuán)堪稱以社會資本帶動國有資本保值增值的典型樣本。

張杰表示，十三五期間，恒天在管理上會做比較大的變革，尤其適應(yīng)國企改革，在混合所有制和現(xiàn)代企業(yè)制度，在公司的贏利模式和管控模式上都將有所改變和創(chuàng)新。

與狼共舞提升競爭力

北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院聯(lián)席院長楊壯說中國國企和央企走出去時(shí)面臨的第一大挑戰(zhàn)是企業(yè)競爭力的問題。如果說國企與民營資本的混合增強(qiáng)了企業(yè)活力的話，那么跨國公司卻有提升企業(yè)競爭力的作用。

張杰在接受采訪中曾不止一次說過，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是民營企業(yè)、國有企業(yè)、跨國企業(yè)三方共贏的結(jié)果，這種局面將持續(xù)推動中國的進(jìn)步。國有、民營和跨國公司共同成長，是中國改革30年的經(jīng)驗(yàn)。

在張杰看來，每個(gè)國家都應(yīng)該有三種類型的企業(yè)。一種是民營企業(yè)，一種是國營企業(yè)，一種是跨國企業(yè)。沒有民營企業(yè)，這個(gè)國家就沒有活力，企業(yè)經(jīng)濟(jì)彼此之間就沒有互補(bǔ)。沒有國營企業(yè)，這個(gè)國家就會失去支柱經(jīng)濟(jì)。跨國企業(yè)也是需要的。從某種意義上講，中國企業(yè)和跨國公司的關(guān)系是與狼同舞，這樣有利于增強(qiáng)本國企業(yè)的競爭力。中國企業(yè)不能與狼共舞，也很難有競爭優(yōu)勢，因?yàn)槭袌鍪侨虻模ㄙY本要引進(jìn)，技術(shù)要引進(jìn)，管理要引進(jìn)，都需要跨國公司。跨國公司是我們一面鏡子，是一個(gè)標(biāo)桿。張杰說，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開跨國公司，不考慮或者不關(guān)注跨國公司的利益，你想把所有的成果讓你國家獨(dú)自享有，這是很困難的。當(dāng)你和跨國公司一起成長，就贏得了跨國公司背后人的支持，這樣中國才會有更好的發(fā)展空間。但是他強(qiáng)調(diào)，要特別注意國家的經(jīng)濟(jì)命脈不能夠被跨國企業(yè)完全控制了。

作為一家老牌國企的掌門人，他善用新思維謀求新發(fā)展，建立了恒天集團(tuán)多元化的發(fā)展格局。他說：“傳統(tǒng)企業(yè)如何在困境下從容面對，最重要的一條就是從全球的角度來思考企業(yè)的未來。”經(jīng)營者的格局決定企業(yè)國際化的成敗。對于很多正在準(zhǔn)備走出去的企業(yè)，張杰的建議是，最重要的還是基于企業(yè)的真正需要，想清楚你要什么再走出去。同時(shí)要從全球視野、資源角度、人才角度、管理角度以及科技和資本的能力等方面去全面考慮。

責(zé)任編輯/藍(lán)玉才