集團公司推行BSC業(yè)績評價體系成功的影響因素研究

摘要：平衡計分卡（BSC）是由卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)立的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和業(yè)績評價體系。近年來，在我國企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越受到管理層的重視，平衡計分卡作為一種先進的戰(zhàn)略管理工具也逐漸為國內企業(yè)所接受。國內有些集團企業(yè)雖然推行了BSC業(yè)績評價體系，但有相當一部分企業(yè)效果不佳。本文對華潤集團向其子公司推行的平衡計分卡業(yè)績評價體系的過程和結果進行分析，進而從公司戰(zhàn)略等方面分析了其成功因素，以期為其他集團內部推行平衡計分卡提供借鑒。

關鍵詞：華潤集團 平衡計分卡 案例研究

一、平衡計分卡及國內應用情況

（一）平衡計分卡

平衡計分卡是在1992年由開普蘭與諾頓兩位學者共同提出的業(yè)績評價體系，不僅能考察財務指標，還能一并用非財務指標來衡量企業(yè)的業(yè)績，分別由四個角度評價企業(yè)現(xiàn)狀：學習成長角度、內部流程角度、財務角度以及客戶角度。彌補了早期業(yè)績評價體系僅僅服務于短期財務目標的弊端，同時實現(xiàn)了財務目標和非財務目標以及短期目標與長期目標的平衡。不僅如此，平衡計分卡還將企業(yè)長遠戰(zhàn)略和績效體系緊密結合，通過把公司宏觀戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的評價指標實現(xiàn)了企業(yè)的遠景、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價的有機結合。

相對于傳統(tǒng)效績評價工具卡普蘭和諾頓認為平衡計分卡有以下創(chuàng)新點：一是平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。二是平衡計分卡不僅僅是各財務指標和非財務指標的綜合體而且通過因果關系將其四個方面緊密地聯(lián)系起來。三是平衡計分卡試圖提供一個能將財務資本（或有形資產）和智力資本（或無形資產）的有效配置聯(lián)系起來能夠創(chuàng)造價值戰(zhàn)略的全新框架。

（二）平衡計分卡在國內應用

由于平衡計分卡的優(yōu)勢，我國的理論研究者和企業(yè)管理實踐者在上世紀90年代開始關注平衡積分卡理論，許多大型國有或民營集團紛紛采用，如上海復興實業(yè)、蘇泊爾、人福科技、平安保險、中國移動和聯(lián)想等。雖然平衡計分卡在引進我國后有不少成功案例，但是大多數企業(yè)運行效果與預期大相徑庭，最后以失敗告終，例如樂百氏等。

具體來說，平衡計分卡在我國企業(yè)的實施失敗的因素有：一是對平衡計分卡認識不足。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性績效管理體系。而對于我國廣大的企業(yè)高層來講，平衡計分卡僅僅是一種績效管工具，距戰(zhàn)略績效管理的層次的要求相差甚遠。二是缺乏長期公司戰(zhàn)略。平衡計分卡的一個重要特征是將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工的日常行為密切聯(lián)系。而我國很多企業(yè)根本沒有明確的戰(zhàn)略目標，績效考核過程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏員工參與度，高層領導能力不欠缺。強大的領導力是推行平衡計分卡核心，但企業(yè)管理層缺大多不習慣與員工分享自己的目標和戰(zhàn)略，在一定程度上導致信息傳遞受阻，員工不了解公司長遠的戰(zhàn)略目標，工作缺乏主動性和參與度。四是缺乏配套的培訓、監(jiān)控制度。平衡計分卡的成功實行需要完善的培訓機制，監(jiān)控機制與之相匹配。然而，很多企業(yè)的培訓機制與監(jiān)控機制很薄弱，到底平衡計分卡無法順利實施。

如何有效的推行平衡計分卡，迫切需要總結成功因素的經驗，本文擬以華潤集團向其兩個子公司（華潤紫竹、華潤微電子）成功推行平衡計分卡績效管理體系為案例，分析哪些因素影響企業(yè)集團實施平衡計分卡，以資為其他公司推行積分卡提供經驗借鑒。

二、華潤集團推行平衡計分卡的過程及成效

（一）華潤集團概況

華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年歸屬國務院國有資產監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。1999年，華潤集團開始實行“6S管理體系”。2003年，確定了以戰(zhàn)略導向的多維視角完善業(yè)績評價體系，引入了平衡計分卡業(yè)績評價體系。

（二）華潤集團向子公司推行平衡計分卡的步驟

1、華潤微電子、華潤紫竹概況

華潤微電子。華潤集團負責微電子業(yè)務投資、發(fā)展和經營管理的高科技子公司，亦是中國本土規(guī)模和影響力最大的綜合性微電子企業(yè)之一。2004年，在微電子經歷了并購高潮后，公司由于整合所有業(yè)務單位的效果不如預期，業(yè)績顯著下滑。

華潤紫竹。華潤醫(yī)藥集生產、經營和科研開發(fā)為一體的綜合性的大型制藥全資骨干企業(yè)。紫竹藥業(yè)在初期就有自身的績效管理體系，包括經濟責任制考核，全員績效管理等。2006年，紫竹藥業(yè)實現(xiàn)利潤總額1.6億元。2007年，面對國家大幅度的藥品降價，醫(yī)療政策不斷變化紫竹藥業(yè)內部戰(zhàn)略的不平衡，局部的突破難以支撐整體的協(xié)調一致。

2、兩子公司推行平衡積分卡的步驟及成效

華潤集團在2005年正式與全球平衡計分卡協(xié)會中國獨家授權分支機構博意門咨詢公司簽約，首先選擇在微電子分部施行平衡計分卡管理（詳見表1），其后又選擇了華潤紫竹進行推行（詳見表2），并在其后5年間取得了顯著的成效（詳見表3）。

三、華潤集團成功推行平衡計分卡的啟示

近些年來，國內企業(yè)管理層日益重視平衡計分卡的理論方法的實踐應用。本文以華潤集團向其子公司推行平衡計分卡的案例為依據，向國內企業(yè)推行平衡計分卡的實踐提出建議：

（一）深刻理解平衡計分卡

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性績效管理體系，是具有很強實操性的理論工具，建立平衡計分卡體系是一項專業(yè)性強、涉及面廣的復雜工程。為了完成平衡計分卡體系的建設，企業(yè)必須加深對平衡計分卡的了解，同時要注意操作時要注意與時俱進，避免僅將其當做績效考核的手段。

（二）圍繞戰(zhàn)略整合公司

平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行長遠的戰(zhàn)略，公司要形成明確的戰(zhàn)略目標、合理的衡量指標和具體的行動方案，然后將戰(zhàn)略目標層層分解到部門、小組以及員工個人，并強調組織整體的戰(zhàn)略協(xié)同關系，形成環(huán)環(huán)相扣的管理體系，才能保證公司整體戰(zhàn)略的實施。

（三）提高管理層積極性、領導力和員工參與度

成功實施平衡計分卡需要企業(yè)管理層的參與和關注，企業(yè)主要負責人要堅定不移的支持，企業(yè)內部的對接工作小組必須專業(yè)、敬業(yè)。通過平衡計分卡專家的培訓，管理層需要具備分析問題和快速適應的能力，可以迅速做出決策來解決問題。領導者有了企業(yè)愿景之后，及時地與企業(yè)成員信息共享，讓員工接受和認可平衡計分卡，最終貫徹實踐。

（四）重視培訓機制

平衡計分卡的實施需要相關配套措施的有力支撐，不僅要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還要配套培訓監(jiān)督機制。其中，考核人員的培訓是至關重要的一環(huán)，工作學習上要將理論講授與行動學習相結合。

總之，通過分析華潤集團的成功案例給予國內企業(yè)引進平衡計分卡實踐的啟發(fā)，即在集團公司推行平衡計分卡受到企業(yè)戰(zhàn)略，管理層能力，員工參與度以及配套制度完整度等因素的影響，因此由資本雄厚、管理經驗豐富的大型集團向其子公司推行平衡計分卡為有效途徑。相對于大型集團，中小型公司在管理經驗，資本實力，配套制度，員工素質等等方面上都有所欠缺，高層要謹慎引進平衡計分卡。

參考文獻：

[1]屠華.華潤集團6S管理體系的探索與思考[D].西南財經大學碩士學位論文，2010：6-8

[2]李娟娟.華潤集團平衡計分卡應用研究[J].合作經濟與科技，2004.01：24-25

[3]宋巖，高晨.平衡計分卡與預算在管理控制系統(tǒng)內的整合—基于華潤集團的案例分析[J].財務與會計，2007.07：24-26

[4]黃玥，舒煙雨.戰(zhàn)略導向下企業(yè)預算管理體系構建—以華潤集團為例[J].財會通訊2013.01：96-97

[5]戚文舉.集團管控模式_從分散走向協(xié)同競爭_以華潤集團為例[J].浙江經濟，2008.07：50-51

[6]高晨，湯谷良.管理控制工具的整合模式：理論分析與中國企業(yè)的創(chuàng)新—基于中國國有企業(yè)的多案例研究[J].會計研究2007.08：72-73

[7]陳廉.企業(yè)集團母子公司管理與控制研究[D].對外經貿大學企業(yè)管理碩士學位論文，2006：42-50

[8]袁敏.平衡計分卡在我國有效運用的探析[D].西南財經大學碩士學位論文，2007：31-37

[9]趙藝杰.企業(yè)成長能力要素構成及培育初探[D].復旦大學碩士學位論文，2012：23-25

[10]孫永玲.戰(zhàn)略管理的最有效工具_平衡記分卡[J].科學與管理，2007.04：22-25

作者簡介：劉鴻潤（1995.02—），男，山東省濟南人，青島市市南區(qū)青島大學 財務管理專業(yè)專業(yè) 本科生