360度績效考核：想說愛你不容易

王夢圓

摘要：文章主要根據現有學者的研究和一些實際調查，進一步探討360度績效考核在中國企業應用中出現的一系列水土不服的現象，以及出現這些現象的原因。表明目前國外引進360度績效考核方法在中國企業中的應用仍為一大難題，只有結合中國自身的文化背景、人際關系以及組織的內在特點，才能有效地提升員工的績效和能力，真正發揮這一方法的作用。

關鍵詞：360度績效考核；中國企業；管理理念

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-01

一、360度績效考核概述

（一）定義

360度績效考核也稱為全視角考評，就是由與被評價者有密切工作關系或者能直接考察被評價者工作細節和狀態的人，即被考評者的上級、下級、同事、客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過相關程序向被考評者提供反饋信息，從而達到幫助被考評者改變行為、提高工作績效的考評方法。這打破了單純由上級考核下屬的傳統考核制度，在一定程度上避免了信息來源的片面性，降低了傳統考評程序的一部分系統誤差。另外，360度績效考核也可以看成是一種讓員工參與的民主管理方式，更大程度地提高了他們的自主性和積極性，并能從過程、行為等方面切實幫助員工提升自身的工作績效。

（二）發展概況

360度績效考核方法是由愛德華和埃文等在20世紀80年代提出，1993年經美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注，并最早由英特爾公司加以實施。據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中應用了360度績效考核。這些企業包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等。。我國企業從1998年起逐漸引入并陸續使用該方法，到目前為止，大多數大中型企事業單位都或多或少地采用了360績效考核方法。由于它自身的特點和中國不同于西方的人文特點，在實踐過程中也體現出不同的應用效果。

二、360度績效考核在中國企業中的應用現狀

（一）只停留于考核層面而忽略反饋和溝通

目前，中國的大多數企業通常把360度績效考核方法運用在績效管理中的考核環節，也就是在考評源的選取上采用多角度全方位的思想，而不只是傳統考核辦法中的單純直接上級的考核。但是事實上，國外企業則更多地把360運用在績效反饋與溝通的過程中。員工的考核結果還是由直接上司決定，或者絕大部分的權重是掌握在直接上司的手里的。而同事、下級、自我等層面的考核評估只在反饋的環節出現。員工可以在來自多角度的反饋信息中發現自己在日常工作行為、態度等方面的不足和有待改進的地方，從而進一步提升員工的績效，改進員工的績效行為?？梢哉f，國外企業中運用的考核模式不是360度，而是361 度。當然，具體的考評源也要根據具體的崗位來選取。

（二）考核流于表面而不能發揮作用

360度績效考核因其多角度評價，全方位反饋的優勢倍受管理者的青睞，但在很多員工心中這不過是人力資源管理者的文字游戲，是一堆沒有用的打分表。由于評價主體的權責不對等，評價者在對被評價者做出評價時往往會出現不客觀不公正的現象，如下屬往往會給自己的領導打出很高的分數，關系好的同事之間的評價分數也會比較高。這些現象就導致考核流于表面，結果并不能真實反映被評價者的行為和結果，績效考核甚至會成為員工之間利益競爭的犧牲品。

（三）盲目運用360度績效考核方法但效果不佳

360度績效考核方法實施起來成本高，并且需要花費大量的時間和精力。很多中國企業在引入360度績效考核方法后，往往為了實踐和體驗研究，會將其運用到整個組織的所有崗位上。有一個能源集團下屬人力資源共享服務中心的部門經理曾談到：“我們只在公司里試過一次360度績效考核方法，后來就放棄了。工程實在是太浩大了，當時收上來的考核表有滿滿幾大摞，最后還找了其他部門的員工幫忙才統計完。”企業應該意識到，360度績效考核應該針對于特殊的崗位，在特殊的時間點進行，如運用到企業高管等一些關鍵性崗位上，或者在涉及到員工晉升的時候采用。這樣既節省了企業的大量成本，又能切實發揮360度績效考核方法的真正作用。

三、360度績效考核在中國企業水土不服的原因

（一）沒有充分考慮中西方文化差異

與西方文化不同，中國文化講究謙和含蓄，人們往往不會直面指出他人的問題和需要改進的地方。又由于中國目前仍處于社會主義初級階段，人們的需求層次較低，不太追求自我價值的提升，也就不善于接納他人的意見和建議，缺乏人際之間的信任。這就意味著即使把360運用在績效反饋的過程中，也很難發揮預期的作用。再加上中國特有的人際關系模式，就導致了在考核中人情管理往往要多于制度管理，進而使360度績效考核制度形同虛設。

（二）360度績效考核對員工的素質要求較高

360度績效考核要求員工能客觀公正地評價他人，并為被評價者的績效提升做出合理化的建議，這就需要員工具有較高的素質水平。而現實中，員工在評價他人，尤其是與自身利益相關的群體的時候，難免難保公正性。再加上中國大部分企業主要把360應用于考核階段，而考核多是用于加薪、獎金、晉升等比較功利的方面，不免造成評價結果失真。

（三）人力資源管理工作者的專業理念不夠高

現階段企業中從事人力資源管理工作的人，有相當一部分沒有人力資源管理專業的理論背景，而是從其他崗位轉崗從事人力資源管理工作的。這也就形成了HR因專業理念和專業水平不足而盲目效仿，照搬照用的現象，沒有做到結合國家和組織自身的情況合理使用360度績效考核。

四、結論和啟示

360度績效考核的思想先進性和產生的問題讓中國企業的管理者愛之恨之，可謂是“想說愛它不容易”。實踐中遇到的種種問題也提醒我們，要想讓360度績效考核方法在中國企業中真正發揮他的作用，就要結合中國文化和企業自身的特點，針對重要崗位和重點對象，把360變成“有中國特色的360”。

參考文獻：

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