企業(yè)核心員工薪酬激勵機(jī)制研究

摘要：核心員工是企業(yè)中的稀缺資源，對企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益影響很大，一旦離開企業(yè)在短期內(nèi)很難找到合適的人選來代替，人力資源部門必須科學(xué)的運用激勵理論來防止核心員工的流失。本文結(jié)合核心員工的特征，在核心員工的績效評估、激勵管理等各方面提出了具有針對性的策略。

關(guān)鍵詞：核心員工；薪酬激勵機(jī)制；研究

中圖分類號： F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-02

核心員工創(chuàng)造了80%以上的企業(yè)利潤，掌握著企業(yè)的核心競爭能力，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展具有舉足輕重的地位。但正是由于他們的重要性，核心員工往往會成為競爭對手覬覦的對象。其他企業(yè)會以更優(yōu)厚的待遇，更高的職位來誘使你的核心員工離職。核心員工的離職對公司經(jīng)營的打擊是非常沉重的。因此，必須找到完整的一套針對核心員工的管理措施和方法，只有這樣才能使企業(yè)真正的找到、留住并用好這些核心員工。

一、企業(yè)核心員工薪酬激勵研究的必要性

從核心員工的特點上來看，對他們的管理也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出一定的特殊性。這是因為，核心員工往往具有較強(qiáng)的自我控制、自我認(rèn)知的能力，他們內(nèi)心渴望得到更大的成就和挑戰(zhàn)，并且具有自我完善與學(xué)習(xí)的意識。這些特征就決定了如果在對核心員工的管理中采用對普通員工管理的生硬規(guī)定是行不通的，必須要講究一些必要的技巧和藝術(shù)。同時，一些核心員工身處高位，對企業(yè)有較強(qiáng)的影響力；一些技術(shù)類核心員工掌握著企業(yè)的核心技術(shù)或開發(fā)能力。異乎尋常的重要地位使他們在企業(yè)日常管理中有時可能會有恃無恐，而消除許多技術(shù)人員心里“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的觀念同樣也是許多管理者面對的難題。

同時，核心員工本身由于薪酬福利等待遇都達(dá)到了一定的水平，因此在需要的種類和層次上與一般員工也有很大的不同。如果不能充分的考慮這方面的差異，照搬對普通員工的激勵措施，不但不能有效的激發(fā)核心員工工作的積極性和主動性，反而有可能促使他們離職[1]。

二、企業(yè)核心員工薪酬激勵機(jī)制的基礎(chǔ)

（一）薪酬激勵機(jī)制應(yīng)以員工需求為基礎(chǔ)

根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足員工的個體需要為前提。因此，激勵的核心在于把握與滿足員工內(nèi)在的主導(dǎo)需求。

核心員工多為骨干員工、進(jìn)取型員工，自我實現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。從人力資源管理的操作實踐來看，核心員工的激勵更多地體現(xiàn)在企業(yè)為滿足核心員工個性化的主導(dǎo)需求而進(jìn)行的績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。

此外期望理論也告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。因此，核心員工薪酬激勵要從個體的實際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有核心員工的親自參與，在企業(yè)成本基本不變的前提下，提供多種可供選擇的福利計劃，允許核心員工做菜單式的自主選擇。

（二）應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合

通過分析實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素并分解外部市場需求，確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，再將之分解為確定核心員工的績效考核指標(biāo)體系，保證核心員工的績效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時將績效考核結(jié)果與核心員工的報酬待遇、升遷發(fā)展直接掛鉤，依靠利益分享機(jī)制形成對核心員工的激勵和保留。

（三）應(yīng)與外部勞動力市場價格的有機(jī)銜接

以“激勵頭鳥”為基本理念，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上為核心員工提供極具競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。實現(xiàn)薪酬與績效考核結(jié)果的有機(jī)銜接，依據(jù)員工的績效水平對其薪酬進(jìn)行調(diào)整，并合理拉開收入差距，體現(xiàn)以收入差別為表現(xiàn)的內(nèi)部公平。實現(xiàn)長期激勵和短期激勵的有機(jī)銜接，以中長期薪酬支付計劃、員工持股計劃等讓員工分享企業(yè)逐步成長中獲得的利益[2]。

三、完善企業(yè)核心員工薪酬激勵機(jī)制的措施

（一）適當(dāng)確定固定報酬和浮動報酬的比例

對于核心員工的薪酬而言，固定薪和浮動薪的比例問題一向就很重要。一般來說浮動薪都占到了50%以上，而對于一些持有大量公司股票期權(quán)的高層經(jīng)理而言，這個比例可以達(dá)到80%甚至更高。

從核心員工的種類來看，對于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術(shù)類和銷售類核心員工而言，浮動薪的比例應(yīng)更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動力。像許多企業(yè)就取消了技術(shù)人員的基本工資，而銷售人員沒有底薪更是司空見慣的事情。管理類核心員工則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績效更不易衡量，而且貢獻(xiàn)的延續(xù)性較強(qiáng)。分研發(fā)人員、中高級管理人員、銷售人員等種類展開來分析，根據(jù)工作價值的衡量、人員素質(zhì)的特殊要求分設(shè)計薪酬政策和措施。

從企業(yè)所處的發(fā)展階段來看，在企業(yè)處于發(fā)展前期時，核心員工的固定薪應(yīng)當(dāng)更高。這是因為，這時核心員工的工作更具儲蓄性。從整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和制度的構(gòu)建和完善到一項前所未有的新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)與研制，從銷售網(wǎng)點的一個個建立到銷售網(wǎng)絡(luò)的逐步擴(kuò)張，前期核心員工的努力是企業(yè)可持續(xù)性長遠(yuǎn)發(fā)展及日后獲得高額利潤所不可缺少的重要因素。而這些努力在開始時是很難在企業(yè)的利潤表上反映出來的。而在企業(yè)處于成熟期后，業(yè)務(wù)的開拓和企業(yè)的發(fā)展更需要核心員工開創(chuàng)性的工作，而不是坐享其成，適當(dāng)?shù)奶岣吒有降谋壤涂梢砸龑?dǎo)核心員工向這個方向努力。

從企業(yè)的性質(zhì)來看，高科技企業(yè)的核心員工薪水中浮動的部分應(yīng)當(dāng)更多，而成熟產(chǎn)業(yè)或者夕陽產(chǎn)業(yè)的核心員工薪水則應(yīng)當(dāng)以固定薪為主。

（二）對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性

對內(nèi)公平合理是薪酬體系的主題，解決的是內(nèi)部一致性問題。只有公平的對待每一名員工，才會保持組織內(nèi)積極向上的氣氛。高薪并不一定能夠留住人，企業(yè)中拿最高薪水的人離職的現(xiàn)象并不少見，這在很大程度上是因為企業(yè)對不同的績效支付的工資差別不夠，從而使他們認(rèn)為與其他人相比自己仍受到了不公的待遇；而對外具有競爭力，則是指公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平的比較。在目前人才市場情況來看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素之一。核心員工作為一種稀缺資源，要得到它就必然要付出更大的代價，表現(xiàn)在薪酬水平確定方面就是較市場平均水平要更具競爭性。

（三）盡量少發(fā)紅包刪除此條，增加2點：1 點是靈活性福利制度，如彈性福利計劃、非工作日福利、保險福利、員工服務(wù)福利、額外津貼等；2點是限制性股票、期權(quán)等

薪酬的發(fā)放方式應(yīng)當(dāng)力求公開、透明，應(yīng)當(dāng)盡量減少直至不使用私下發(fā)紅包的方式。公開的薪酬發(fā)放方式可以產(chǎn)生很好的示范效應(yīng)，從而引導(dǎo)員工向公司設(shè)定的目標(biāo)努力。私下發(fā)紅包容易引起員工之間的相互猜疑，破壞企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛，特別是很多核心員工本身就屬于企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)，給他們發(fā)紅包更容易在企業(yè)內(nèi)部造成不良的影響[3]。

但是公開發(fā)放薪酬要建立在擁有科學(xué)、完善的績效考評體系基礎(chǔ)之上。否則，完全公開有可能使員工爭先鉆制度的空子。在實踐中，中小企業(yè)中很少有能夠完全公開發(fā)放的。所以從短期看，這種方式有其存在的合理性；但從長期企業(yè)制度的完善來看，則應(yīng)當(dāng)逐步廢除。

（四）適當(dāng)降低期望值

在給核心員工調(diào)薪時，控制人力成本的增長又不減少對員工的激勵的一種有效方法是，先降低核心員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。這樣當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，就會產(chǎn)生一種滿足感。即使沒有滿意感，與這種方法實施前相比，他對企業(yè)的不滿程度也會大大降低。

（五）適當(dāng)縮短獎勵間隔，保持激勵及時性

根據(jù)心理學(xué)家的有關(guān)研究，頻繁的小規(guī)模的獎勵比大規(guī)模的獎勵更為有效。所以，企業(yè)管理者可以把本應(yīng)一次性發(fā)放的薪酬分為幾次，從而減少了薪酬發(fā)放的時間間隔，保持了對核心員工激勵的及時性。另外，還可以把一部分薪酬變?yōu)椴欢ㄆ诎l(fā)放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵的作用。

四、結(jié)語

總的來說，企業(yè)核心員工的激勵機(jī)制方案應(yīng)以現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)薪酬為基礎(chǔ)，結(jié)合較多的非經(jīng)濟(jì)性薪酬。為了最大限度的減輕薪酬邊際遞減效應(yīng)，保持良好的激勵效應(yīng)，還應(yīng)將個人能力與員工個人發(fā)展的需求相結(jié)合，探尋核心員工潛能的激發(fā)方向，進(jìn)而保持企業(yè)的核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向。此外，核心員工激勵機(jī)制的研究不僅關(guān)系著企業(yè)人力資本積極性的發(fā)揮，而且也關(guān)系著企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展問題，從企業(yè)自身來說，既要考慮到員工物質(zhì)和心理上的收入，還要考慮到員工的個性需求，這樣才能設(shè)計出科學(xué)高效的全面薪酬體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]范衛(wèi)華.企業(yè)核心人才薪酬管理制度設(shè)計[J].中國人力資源開發(fā)，2014（08）.

[2]姜海龍，石金濤.通過PETS實現(xiàn)對企業(yè)核心人才的戰(zhàn)略管理[J].中國人力資源開發(fā)，2015（09）.

[3]王玉峰，姚允柱.高層次人才引進(jìn)與薪酬激勵機(jī)制構(gòu)建——以某高校為例[J].中國人力資源開發(fā)，2014（09）.

作者簡介：林紅（1975-）， 女， 廣西南寧人，一級企業(yè)人力資源管理師，中級經(jīng)濟(jì)師，本科，從事人力資源管理工作。