從王朝興替看大型企業經營管理

李慧　劉楊

摘要：本文旨在通過總結中國歷史上從西周到南宋歷代王朝的國家治理經驗其興替原因，對照大型企業經營管理，探討企業經營、管理之道。借古喻今，以期在公司股權結構設計、集團與子公司關系、職能部門與業務部門制衡、職能管理部門與業務部門授權邊界等方面給出建議。

關鍵詞：分封制；郡縣制；股權結構；反向收購；事業合伙人制

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-02

大型企業從管理控制角度講，與國家治理類似，都是在“分封制”與“郡縣制”間謀求動態平衡，“分封制”對應于企業就是集團化結構，“郡縣制”對應于企業就是部門制管理。從歷史上看，以周代為例，采用“分封制”的王朝，持續時間往往較長，但中央權威相對較弱，其原因在于“分封制”條件下，“諸侯”在承認“天子”為共主并定期繳納一定“貢賦”的前提下，對于各自封國擁有完全的權利和責任，調動了諸侯國發展的積極性，釋放了發展動能，但同時，由于“天子”僅在各封國持有少量“股份”，擔任“名譽董事長”，獲得有限的“股利”，且中央政府直接控制的土地、人口等資源較少，對于諸侯國控制力較弱。隨著諸侯國的發展、壯大，雖然一方面對外擴展了王朝的邊界，使得王朝作為一個整體實力大幅提升，但對內也會出現諸侯兼并，大的諸侯國“重組”大量小的諸侯國，形成尾大不掉的局面，甚至出現“秦滅六國、一統天下”完成了改朝換代，秦作為周的子公司反向收購母公司，成為新的集團公司。

秦吸取了周分封制的教訓，改用“郡縣制”治理帝國，卻二世而亡，僅從管理體制看，導致秦迅速滅亡的原因，在于郡縣制的根本缺陷，即，郡、縣與封國相比，不再是子公司，而更像是分公司或者一個部門，郡守、縣令等各級長官均由中央政府委派，是中央政府在地方行使權力的代表，而不具備獨立的法人資格，其責任重大，但權力卻遠無法與封疆建國的諸侯相比，由于并非是王朝或者是地方的“股東”，其個人利益與中央政府、地方政府的利益均不一致，所以當出現陳涉起義這樣的“黑天鵝”事件后，地方官員既無鎮壓所需的資源，也無鎮壓所需的積極性，根本無法應對，甚至有地方官員跳槽加入陳涉陣營，成為新政權的創始股東。從現代管理學的角度上看，秦帝國患上了典型的“大企業病”，第一，對過往經營的成功經驗非常自滿，沒有沖動進行改變；第二，極端的集權主義，事悉決于上，郡守、縣令等中層管理人員未獲得應有授權；第三，刑罰嚴苛、制度僵化，沒有足夠的變通空間，“失期法皆斬”直接導致了“等死，死國可乎？”。

西漢建立后，充分汲取了周、秦兩朝經驗教訓，并根據新王朝創業初期的實際情況，采用分封制與郡縣制糅合的方式，構建帝國的管理架構，對于關中、關東平原等中央政府能夠有效管理的區域采取郡縣制進行集團公司直接管理，對于因地理、文化、軍事等因素中央政府無法進行有效管理的區域，封疆建國成立子公司，任命諸侯令其自負盈虧。雖然，西漢初年也對異姓諸侯王的封國進行了股權重組，剝奪了異姓王的股東資格，委以劉姓諸侯王，但仍延續了郡縣加分封了混合授權結構。從后評價的角度講，這種結構較好的促進了西漢集團公司整體的發展，并成就了漢初的“文景之治”。隨著西漢這個集團公司的大發展，各大子公司又出現了嚴重的離心傾向，部分諸侯不但希望可以擺脫中央政府控制，甚至希望回購母公司，對集團股權結構進行重組，漢景帝希望通過削藩加強中央政府權威的努力導致了“七國之亂”，集團的七位劉姓股東聯合起來在董事會上向身為董事長的漢景帝逼宮，要求撤換CEO晁錯，乃至重新選舉董事長。最終，董事長漢景帝聯合副董事長梁王，并給予周亞夫等集團高管人員充分授權，平定了叛亂，重建了帝國的秩序，但同時也打破了帝國原有的授權結構。隨著漢武帝登場，西漢公司的業績達到了頂峰，武帝時期，通過加強御史臺、廷尉等紀檢監察和內部審計部門的力量，采取削藩和“推恩令”一硬一軟的綜合手段，大大的削弱了各諸侯國，使得西漢中央政府集團公司層面可調動資源大幅增加，從而可以改變經營策略對主要競爭對手“匈奴”進行大規模的戰爭，并最終確立了西漢公司在歐亞大陸市場上的壟斷地位。漢武帝這位西漢公司的董事長對于衛青、霍去病等開拓新市場的業務經理采取了股權、職位、獎金等全方位的激勵手段，并對具體業務活動予以充分授權，衛青、霍去病作為外戚，本身既可以看做為西漢王朝的優先股股東，只是從理論上不能擔任董事長職位，同時有分別迎娶了皇室公主，進一步增加了股權比例，衛青的職位是大司馬大將軍，可以理解為副總經理兼戰略發展一部總監，霍去病的職位是大司馬驃騎將軍，可以理解為副總經理兼戰略發展二部總監，職位非常高，此外，漢武帝還對此二位為代表的一線業務人員大發獎金，充分調動了業務團隊的積極性，在具體工作上，衛、霍也在軍事業務上擁有充分的獨立決策權，可以充分發揮他們的軍事專業特長，為西漢公司開疆擴土。從現代管理的角度上看，漢武帝與衛、霍在軍事上形成了一種“事業合伙人”結構，此種結構對于高管人員的激勵作用遠非“科層制”可比擬。漢武帝早年對帝國的治理，從管理的角度上講近乎無懈可擊，公司的戰略轉型、股權重組、事業合伙人結構搭建、高級管理人員的選用都大大提升了公司的競爭力，存進了公司的發展。另外，值得注意的是，漢武帝時期頻繁的更換宰相，實際上是體現了集團公司層面，董事長兼任CEO的實際狀態。武帝的各種大手筆當然也給西漢造成了一定的后遺癥，第一，因為急速擴張給西漢公司造成了“債務危機”，不得不通過通貨膨脹、增加稅負、打土豪等行為籌措軍資，傷害了集團公司的信譽和財務平痕；第二，與競爭對手匈奴的戰爭，損害了集團公司整體的盈利水平；第三，利用作為優先股股東的外戚平衡作為普通股股東的諸侯王雖然成功，但業務后世外戚由優先股股東轉變為普通股股東，甚至覬覦董事長職位提供了契機。漢武帝晚年，遭遇了企業傳承危機，衛太子劉據因與漢武帝經營思路完全不同及其他豪門內斗因素被漢武帝逼迫反叛后自殺身亡，導致漢武帝沒有了合適的成年繼承人。漢武帝被迫選擇了外戚霍光作為皇權的代理人，任命其為副董事長兼CEO，雖然最終霍光歸政于漢宣帝，但也開啟西漢晚期了外戚專權的慣例，為王莽提供了榜樣。