新常態(tài)下構(gòu)建以效益為中心的油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的思考

孫義新+汪贇

摘要：本文結(jié)合中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的要求，在油氣田企業(yè)面臨油價(jià)長(zhǎng)期低迷、即將面臨混合所有制改革、國(guó)內(nèi)石油天然氣上游業(yè)務(wù)對(duì)民間資本開放等內(nèi)外部環(huán)境下，分析了新常態(tài)下對(duì)財(cái)務(wù)工作提出的新要求，以及現(xiàn)狀所存在的差距，提出了油氣田管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的構(gòu)想，論述了建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)方案和建設(shè)策略，以期通過(guò)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，使油氣田企業(yè)回歸市場(chǎng)主體角色，通過(guò)管理會(huì)計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，激發(fā)油氣田企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力。

關(guān)鍵詞：新常態(tài) 效益 油氣田企業(yè) 管理會(huì)計(jì)體系

一、引言

黨的十八屆三中全會(huì)提出了全面深化改革的要求，對(duì)深化國(guó)有企業(yè)改革也提出了明確要求，要提高國(guó)有資本效率，做強(qiáng)、做優(yōu)、做大國(guó)有企業(yè)，不斷增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，主動(dòng)適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)。習(xí)近平總書記在同吉林省企業(yè)職工座談時(shí)指出，改革要提高國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余。

管理會(huì)計(jì)因其特有的目標(biāo)、職能、流程和工具方法，在提高國(guó)有資本配置效率、國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、發(fā)揮國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)型升級(jí)等方面，具有不可替代的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)工作，已經(jīng)成為落實(shí)深化國(guó)有企業(yè)改革舉措的重要支撐。

二、新形勢(shì)下對(duì)油氣田財(cái)務(wù)管理的要求

（一）油氣田企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

自公司化改革以來(lái)，國(guó)內(nèi)三大石油公司在圍繞上市業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)信息披露、建立內(nèi)部控制體系、引入ERP、對(duì)標(biāo)管理、EVA考核等先進(jìn)管理成果方面，始終走在國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的前列。三大石油公司的集中核算、資金集中等財(cái)務(wù)創(chuàng)新更是在國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)業(yè)界起到了引領(lǐng)作用，預(yù)算管理、成本控制也有諸多創(chuàng)新之舉。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，近十幾年來(lái)的石油行業(yè)財(cái)務(wù)管理，取得了突出的成績(jī)，也積累了很多行之有效的成功經(jīng)驗(yàn)和成果。但是，由于近十年時(shí)間的油價(jià)持續(xù)走高，高額的投資回報(bào)使全球石油天然氣行業(yè)迎來(lái)發(fā)展高峰，投資規(guī)模不斷加大，來(lái)自于市場(chǎng)本身的成本壓力不足，使得重組上市前的一些需要深層次解決的矛盾，尤其是上游油氣田企業(yè)中殘存的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和機(jī)制，在寬松的經(jīng)營(yíng)氛圍下，沒(méi)有形成市場(chǎng)倒逼的改革壓力，使改革步伐放緩。大多數(shù)油氣田企業(yè)依舊是以產(chǎn)量任務(wù)為中心，管理者缺乏市場(chǎng)思維，市場(chǎng)危機(jī)意識(shí)淡薄。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)工作方面，主要是：重核算、輕管理，重預(yù)算完成、輕價(jià)值發(fā)現(xiàn)，重執(zhí)行、輕規(guī)劃，重過(guò)程監(jiān)督、輕事前評(píng)價(jià)，投資、成本等資金投入渠道的人為分割，財(cái)務(wù)管理協(xié)同性不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部門市場(chǎng)導(dǎo)向和效益導(dǎo)向意識(shí)不足，財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)能力難以支持戰(zhàn)略性決策。

正如習(xí)近平總書記指出的，改革是由問(wèn)題倒逼而產(chǎn)生。在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟、美國(guó)頁(yè)巖油氣革命以及主要產(chǎn)油國(guó)爭(zhēng)奪市場(chǎng)等背景下，自2014年國(guó)際油價(jià)一路暴跌以來(lái)，中國(guó)石油行業(yè)的經(jīng)營(yíng)整體面臨嚴(yán)冬，三大石油公司效益大幅下滑，油氣田企業(yè)成為虧損大戶，甚至出現(xiàn)個(gè)別油田整體關(guān)停現(xiàn)象。油氣田企業(yè)深化改革，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，回歸市場(chǎng)主體，勢(shì)在必行，建立以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的管理會(huì)計(jì)體系，是加快油氣田管理機(jī)制改革的重要手段之一。

（二）石油天然氣上游行業(yè)進(jìn)入新常態(tài)

1.低迷的油價(jià)使積累的深層次矛盾集中爆發(fā)

自2014年國(guó)際油價(jià)斷崖式下跌，根據(jù)國(guó)內(nèi)外權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，低油價(jià)將是一個(gè)新常態(tài)，油氣田生產(chǎn)企業(yè)很多既有矛盾逐漸顯露出來(lái)：重探明儲(chǔ)量輕經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量，使此前大規(guī)模投入的油氣資產(chǎn)成為低油價(jià)情況下最大的效益包袱；諸多管理環(huán)節(jié)效率依舊低下，突出的表現(xiàn)就是流程冗長(zhǎng)而繁瑣，在管理環(huán)節(jié)浪費(fèi)了大量人力、財(cái)力、物力；科技和油氣田專業(yè)技術(shù)人員多，科研資金投入多，而實(shí)際能產(chǎn)生高回報(bào)的科技成果少；勞動(dòng)生產(chǎn)率方面，人均原油產(chǎn)量和人均利潤(rùn)創(chuàng)造能力遠(yuǎn)低于國(guó)際先進(jìn)石油公司水平；在虧損形勢(shì)下，人員過(guò)剩的矛盾也日益突出，剛性的人員成本也使得降成本的空間和手段不足。

2.國(guó)家對(duì)石油天然氣行業(yè)要進(jìn)一步深化改革

截至2015年，石油凈進(jìn)口量為3.28億噸，對(duì)外依存度首次突破60%。在世界主要國(guó)家中，石油天然氣體制可以分為政府主導(dǎo)和市場(chǎng)主導(dǎo)兩種典型模式。采用政府主導(dǎo)模式的國(guó)家以石油出口國(guó)為主，政策目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)石油收入最大化，而石油進(jìn)口大國(guó)傾向于選擇市場(chǎng)主導(dǎo)模式，在能源政策上最關(guān)心的問(wèn)題是油氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與進(jìn)口安全，無(wú)論國(guó)內(nèi)油氣勘探、生產(chǎn)、消費(fèi)還是進(jìn)口環(huán)節(jié)，市場(chǎng)機(jī)制都起決定性作用。主要石油進(jìn)口大國(guó)的經(jīng)驗(yàn)表明，降低石油進(jìn)口安全擔(dān)憂的最好方式是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)提高石油勘探、生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)和進(jìn)口各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，激勵(lì)創(chuàng)新，從而減少對(duì)進(jìn)口的依賴。例如美國(guó)的頁(yè)巖氣革命，使得其石油對(duì)外依存度自2008年開始緩慢下降，2009年為55.69%，2010年為53.7%。因此，對(duì)國(guó)內(nèi)石油天然氣行業(yè)的市場(chǎng)化改革已箭在弦上。

在《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》和《關(guān)于鼓勵(lì)和規(guī)范國(guó)有企業(yè)投資項(xiàng)目引入非國(guó)有資本的指導(dǎo)意見(jiàn)》中，將在石油、天然氣等領(lǐng)域，向非國(guó)有資本推出符合產(chǎn)業(yè)政策、有利于轉(zhuǎn)型升級(jí)的項(xiàng)目；《關(guān)于深化石油天然氣體制改革的若干意見(jiàn)》也即將出臺(tái)，新一輪油氣改革的思路涉及石油天然氣上中下游各領(lǐng)域的市場(chǎng)準(zhǔn)入和價(jià)格放開，其中核心是上游放開和管網(wǎng)分離。大量民企已經(jīng)在加速布局轉(zhuǎn)型，準(zhǔn)備以“資金+技術(shù)”的新模式參與國(guó)內(nèi)油田開發(fā)。一旦石油天然氣改革方案落地實(shí)施，油氣田企業(yè)將逐步面臨來(lái)自民營(yíng)資本的激烈競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，和非國(guó)有資本之間的股權(quán)交疊，會(huì)形成更加復(fù)雜的公司治理機(jī)制。

3.集團(tuán)公司對(duì)地區(qū)公司逐步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)

2014年3月17日，中國(guó)石油集團(tuán)宣布成立了全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，迄今為止已召開了十次會(huì)議，先后分批啟動(dòng)了遼河油田、吉林油田等地區(qū)公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)改革試點(diǎn)，將投資成本一體化、儲(chǔ)量產(chǎn)量指標(biāo)自主確定、市場(chǎng)化選擇施工隊(duì)伍、物資采購(gòu)權(quán)等7項(xiàng)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放。同時(shí)，又于近日出臺(tái)了《集團(tuán)公司管理體制改革框架方案》，以建立更加適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求、符合中國(guó)石油集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的管理體制，實(shí)現(xiàn)管理架構(gòu)清晰、職能定位明確，治理體系規(guī)范、管控模式適用，授權(quán)管理科學(xué)、資源共享充分，為建立世界一流綜合性國(guó)際能源公司提供強(qiáng)有力的體制保障。

對(duì)油氣田企業(yè)下發(fā)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的過(guò)程，同時(shí)也是將經(jīng)營(yíng)責(zé)任進(jìn)一步下放的過(guò)程，油氣田企業(yè)將更加回歸市場(chǎng)主體角色，經(jīng)營(yíng)效益將放在突出位置，在經(jīng)濟(jì)責(zé)任的倒逼下，油氣田企業(yè)內(nèi)部各部門、單位中諸多不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的行為及長(zhǎng)期積累的體制、機(jī)制矛盾，必然會(huì)隨著改革的深入而迫切需要改變和化解。

（三）新常態(tài)下對(duì)油氣田企業(yè)會(huì)計(jì)工作的要求

1.新常態(tài)下的油氣田企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求突出價(jià)值創(chuàng)造

長(zhǎng)期以來(lái)，油氣田企業(yè)的會(huì)計(jì)的傳統(tǒng)職能偏重于核算，也就是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，雖然也從事著諸如預(yù)算編制及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，但是，由于受偏重生產(chǎn)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模型所限，財(cái)務(wù)部門在自覺(jué)應(yīng)用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)工具方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值方面存在較大的不足，因而也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)部門在油氣田企業(yè)管理尤其是戰(zhàn)略性決策過(guò)程中，自身應(yīng)發(fā)揮的價(jià)值沒(méi)有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。在國(guó)際油價(jià)可能會(huì)長(zhǎng)期低位運(yùn)行，以及國(guó)家進(jìn)一步開放石油天然氣上游準(zhǔn)入政策的背景下，油氣田企業(yè)在本已十分殘酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，還將迎來(lái)更加殘酷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)比國(guó)際大石油公司的經(jīng)驗(yàn)，油氣開采行業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，誰(shuí)獲得低成本優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低油價(jià)的新常態(tài)和未來(lái)的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)新常態(tài)，要求油氣田企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須把價(jià)值創(chuàng)造放在突出的位置。

2.“互聯(lián)網(wǎng)+”等新技術(shù)的發(fā)展要求油氣田企業(yè)的財(cái)務(wù)職能向側(cè)重?cái)?shù)據(jù)應(yīng)用轉(zhuǎn)變

隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，“大數(shù)據(jù)”時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，成為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代信息化的一次重大變革。數(shù)據(jù)的本質(zhì)可以簡(jiǎn)單概括為“通過(guò)數(shù)據(jù)找規(guī)律，通過(guò)規(guī)律提效率”。可以預(yù)見(jiàn)的是，大數(shù)據(jù)既可以給財(cái)務(wù)工作帶來(lái)效率的大幅提升，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)諸多挑戰(zhàn)。結(jié)合傳感技術(shù)、無(wú)線通信技術(shù)和數(shù)據(jù)計(jì)算技術(shù)，大數(shù)據(jù)技術(shù)可以將過(guò)去分散在勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行整合，從效益角度發(fā)現(xiàn)相關(guān)規(guī)律，進(jìn)而做出有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)決策。同時(shí)大數(shù)據(jù)技術(shù)還有很好的預(yù)測(cè)分析能力，從而使財(cái)務(wù)工作從事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗母深A(yù)和評(píng)價(jià)。此外，通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立起錢與事之間的匹配關(guān)系，可以使成本核算更加精準(zhǔn)，通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)解決油氣田企業(yè)種類龐雜的定額體系，而這一切，在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)環(huán)境下，用人力往往難以實(shí)現(xiàn)，即使能實(shí)現(xiàn)也將付出高昂的成本。

3.混合所有制引入帶來(lái)的復(fù)雜公司治理形式要求油氣田企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與之相適應(yīng)

實(shí)行混合所有制改革本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)資本產(chǎn)權(quán)主體的多元化。在混合所有制經(jīng)濟(jì)形式下，國(guó)有資本與非國(guó)有資本交叉融合，更加強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制的運(yùn)用，國(guó)家持有的股份會(huì)降低，使其他股份持有者能夠有效參與企業(yè)決策管理當(dāng)中，企業(yè)管理者從以前注重管人、管企業(yè)，向資本管理模式轉(zhuǎn)變。在過(guò)去單一的所有制模式下，油氣田會(huì)計(jì)人員只須對(duì)一個(gè)所有權(quán)主體負(fù)責(zé)，在財(cái)務(wù)目標(biāo)的決策方面也相對(duì)單一，即滿足“以資金管理為中心，以資產(chǎn)管理為重點(diǎn)”的傳統(tǒng)目標(biāo)即可，在非國(guó)有資本參股之后，所有權(quán)主體出現(xiàn)多元化，會(huì)計(jì)人員將需要同時(shí)滿足多個(gè)主體的信息需求及決策目標(biāo)。非國(guó)有資本投資主體將更注重投資回報(bào)及其合法權(quán)益的保護(hù)，財(cái)務(wù)部門的管理也必須與之相適應(yīng)，形成以管資本為主線的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式。

三、構(gòu)建新常態(tài)下以效益為中心的油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系

（一）以效益為中心的油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)目標(biāo)

管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合、與環(huán)境相適應(yīng)、權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益為原則，通過(guò)提供有用信息，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)解析過(guò)去、控制現(xiàn)在和籌劃未來(lái)的職能，支撐相關(guān)決策，強(qiáng)化和完善管理控制，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)所在單位的戰(zhàn)略。具體到油氣田企業(yè)，筆者認(rèn)為，還應(yīng)當(dāng)符合以下目標(biāo)。

1.回歸到市場(chǎng)主體

回歸到市場(chǎng)主體角色是企業(yè)管理會(huì)計(jì)尤其是受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制束縛多年的油氣田企業(yè)的管理會(huì)計(jì)首要的目標(biāo)。只有回歸市場(chǎng)主體角色，才能突出價(jià)值創(chuàng)造職能，才能將企業(yè)的一切工作緊密圍繞效益管理這個(gè)中心，才能促使管理會(huì)計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造理念深入貫徹到各級(jí)管理者中去，各類管理會(huì)計(jì)工具方法才能被堅(jiān)決地推行。

2.強(qiáng)化管資本的能力

資本的本質(zhì)就是要實(shí)現(xiàn)增值，而資產(chǎn)只是資本實(shí)現(xiàn)增值的手段，《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》也明確提出了以管資本為主改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，以管資本為主推動(dòng)國(guó)有資本合理流動(dòng)優(yōu)化配置。以“管人管事管資產(chǎn)”為特征的傳統(tǒng)“管企業(yè)”管理模式忽視了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，使企業(yè)的市場(chǎng)主體作用難以發(fā)揮。油氣田企業(yè)財(cái)務(wù)管理長(zhǎng)期將主要精力用于滿足于上級(jí)部門的各類監(jiān)管要求，對(duì)所在企業(yè)自身的資本運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的管理缺少足夠的關(guān)注，也缺乏相應(yīng)的體系支撐和人才儲(chǔ)備，因此，必須在建立管理會(huì)計(jì)體系時(shí)突出管資本的能力。

3.建立戰(zhàn)略決策的支撐能力

失去對(duì)各管理層級(jí)的戰(zhàn)略決策的支撐能力，管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)也就失去了意義。油氣田企業(yè)由于投入規(guī)模大，除主要的生產(chǎn)單位即采油廠之外，還有諸多配套的輔助生產(chǎn)單位和科技研究院所，各單位如采油廠又存在作業(yè)區(qū)（礦、大隊(duì)）、小隊(duì)、班組以及各類內(nèi)部輔助如采購(gòu)、基建、地質(zhì)、工藝等附屬單位和部門，又與之對(duì)應(yīng)設(shè)立了分級(jí)預(yù)算控制體系，從油田公司到基層單位及其所屬單位和部門，層層有授權(quán)，層層有決策需求，表現(xiàn)出參與決策的管理鏈條長(zhǎng)、參與決策的主體多等特點(diǎn)。新常態(tài)下各決策層級(jí)如何實(shí)現(xiàn)油田公司整體戰(zhàn)略與分權(quán)管理的高度統(tǒng)一，也是管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重要目標(biāo)之一。

（二）以效益為中心的油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)方案

綜上所述，筆者結(jié)合在油氣田企業(yè)長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)踐與思考，整合應(yīng)用環(huán)境、管理會(huì)計(jì)活動(dòng)、工具方法、信息報(bào)告等管理會(huì)計(jì)四要素，提出油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)方案。

1.會(huì)計(jì)核算與管理會(huì)計(jì)適度分離

當(dāng)前各級(jí)財(cái)務(wù)部門整體上將絕大多數(shù)的資源投入到日常核算及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息報(bào)告中，管理會(huì)計(jì)職能處于邊緣地位。由于長(zhǎng)期以來(lái)的慣性思維，管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)將面臨巨大阻力：一是在機(jī)構(gòu)環(huán)境不變的情況下，財(cái)務(wù)人員難以在思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變；二是管理會(huì)計(jì)行為繼續(xù)得不到人、財(cái)、物等資源的集中支持。

相比較之下，如BP等國(guó)際大石油公司，為確保其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是股東利益長(zhǎng)期最大化，高度重視高水平的計(jì)劃控制職能，財(cái)務(wù)管理處于核心位置，其財(cái)務(wù)管理體系最突出的特點(diǎn)就是拋棄傳統(tǒng)會(huì)計(jì)，單純會(huì)計(jì)部門甚至已經(jīng)從其財(cái)務(wù)管理體系中消失，大量制單、記賬、編制報(bào)表工作實(shí)行外包，企業(yè)財(cái)務(wù)部門則專注于戰(zhàn)略。因此，筆者建議從建立油氣田企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享中心入手，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算與管理會(huì)計(jì)的適度分離。通過(guò)共享中心的建設(shè)，將基層單位的主要會(huì)計(jì)核算職能剝離，納入到財(cái)務(wù)共享中心管理。油氣田企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享中心將結(jié)合集中核算信息系統(tǒng)、網(wǎng)上集中報(bào)銷系統(tǒng)、移動(dòng)端報(bào)銷與支付技術(shù)、ERP系統(tǒng)、勘探與開發(fā)數(shù)據(jù)系統(tǒng)等，以大數(shù)據(jù)技術(shù)，形成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和信息的云倉(cāng)庫(kù)，為各管理層級(jí)提供有效的決策數(shù)據(jù)和信息支持。

在組建內(nèi)部財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí)，抽調(diào)骨干力量，組建管理會(huì)計(jì)專門機(jī)構(gòu)，作為油氣田企業(yè)主要的實(shí)施部門和牽頭負(fù)責(zé)部門，引進(jìn)實(shí)施符合油氣田企業(yè)的模型、技術(shù)和流程，組織管理會(huì)計(jì)信息平臺(tái)的設(shè)計(jì)與推廣，參與油氣田規(guī)劃擬定，從支持戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略實(shí)施方案選擇，為油氣田企業(yè)合理制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支撐。

2.建立管理會(huì)計(jì)決策支持信息平臺(tái)

為應(yīng)對(duì)多層次、跨專業(yè)、戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)決策需求，配合管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)規(guī)劃，在充分理論研究和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，選擇有效的管理會(huì)計(jì)工具和方法，建立以大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用為核心、以管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用落地為目標(biāo)、滿足多層級(jí)多維度的決策需求的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

可以按照“業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)—會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)—財(cái)務(wù)管理決策系統(tǒng)”三個(gè)層次逐級(jí)構(gòu)建：一是將OA系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、勘探與開發(fā)管理系統(tǒng)、網(wǎng)上集中報(bào)銷系統(tǒng)、稅務(wù)信息平臺(tái)與財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，以獲取更豐富非財(cái)務(wù)信息；二是充分利用和挖掘中油財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)功能，抓好財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行，將會(huì)計(jì)核算、資金支付、資產(chǎn)管理、薪酬管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等傳統(tǒng)核算職能實(shí)行集中化管理；建設(shè)財(cái)務(wù)管理決策系統(tǒng)，提供財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、決策支持、財(cái)務(wù)預(yù)算、內(nèi)控評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理會(huì)計(jì)功能。

3.建立配套考核體系

一個(gè)企業(yè)，有什么樣的考核體系，就會(huì)有什么樣的管理行為。油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，應(yīng)包含以資本增值為目標(biāo)，以可持續(xù)發(fā)展為前提，以價(jià)值創(chuàng)造為核心的薪酬考核體系。通過(guò)合理的并且有管理會(huì)計(jì)作為支撐的考核體系，讓各級(jí)管理者強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)從“要我推”變成“我要推”，使其自覺(jué)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具方法作為自己的決策支持，從而促進(jìn)各級(jí)管理者所在單位重視財(cái)務(wù)部門職能轉(zhuǎn)變，重視管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)，提高管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的需求度。

（三）油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)中應(yīng)注意的問(wèn)題

1.做好調(diào)查研究

習(xí)總書記指出：“調(diào)查研究是謀事之基、成事之道。沒(méi)有調(diào)查，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，更沒(méi)有決策權(quán)。”油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，是貫徹深化國(guó)有企業(yè)改革要求的重大變革，管理重心將進(jìn)行重大轉(zhuǎn)移，涉及部門多、人員多、與管理者行為的轉(zhuǎn)變息息相關(guān)，與廣大財(cái)務(wù)人員職業(yè)生涯密切相連，所以，既要大膽突破，也要穩(wěn)中求進(jìn)，在實(shí)施前務(wù)必做好充分的論證，開展廣泛的調(diào)研，取得最大的共識(shí)，獲取最大的支持。要像毛澤東同志曾經(jīng)要求的那樣，頂層設(shè)計(jì)人員要“邁開你的兩腳，到你的工作范圍的各部分各地方去走走，學(xué)個(gè)孔夫子的‘每事問(wèn)”，要研究透徹，做到心中有數(shù)，使方案盡可能完善，盡可能成熟。

2.抓住關(guān)鍵少數(shù)

筆者認(rèn)為，首先要抓好總會(huì)計(jì)師工作重心的轉(zhuǎn)變。總會(huì)計(jì)師是各單位的財(cái)務(wù)第一責(zé)任人，其思維和理念，決定著管理會(huì)計(jì)能否有效落地。這就要求總會(huì)計(jì)師要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合方面，發(fā)揮應(yīng)有的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。其次，應(yīng)當(dāng)組建不同層面的專家團(tuán)隊(duì)。由具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相輔相成的專業(yè)技能人員組成，主要目標(biāo)就是服務(wù)于管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)。第三，選拔業(yè)務(wù)骨干。加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)骨干的指導(dǎo)，敢于壓擔(dān)子，敢于啟用新人，為體系建設(shè)培養(yǎng)人才。

3.堅(jiān)持群眾路線

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合是管理會(huì)計(jì)的基本特征。管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用應(yīng)嵌入到油氣田企業(yè)中業(yè)務(wù)的重要領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，這就決定了管理會(huì)計(jì)不同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)人員不能閉門造車，必須要與業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)人員聯(lián)合協(xié)作，形成財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)各類人員的管理會(huì)計(jì)組織體系，充分發(fā)揮從機(jī)關(guān)到班組，從管理人員到一線操作崗位的全員管理體系。大型被證明行之有效的管理會(huì)計(jì)工具如QC小組等就要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人員必須參與到小組中來(lái)。因此，油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的群眾路線精神，努力挖掘群眾路線中閃現(xiàn)的寶貴管理財(cái)富，最大程度地發(fā)揮群眾的創(chuàng)新精神和工作動(dòng)力。

四、結(jié)束語(yǔ)

新常態(tài)下油氣田企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)有高度的責(zé)任意識(shí)和擔(dān)當(dāng)意識(shí)，面對(duì)困境迎難而上，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門價(jià)值創(chuàng)造作用，管理會(huì)計(jì)體系是當(dāng)下加快會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵措施之一。因此，筆者結(jié)合當(dāng)前油氣田企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析，通過(guò)具體分析會(huì)計(jì)職能上的差距和不足，提出了油氣田企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的方案和實(shí)施策略，以期為油氣田企業(yè)全面深化改革工作做出貢獻(xiàn)。

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（作者單位：中國(guó)石油天然氣股份有限公司大港油田分公司）